임종룡 "비은행 경쟁력 강화"…주춤했던 우리금융, 하반기 ‘속도전’ 선언 [2026 금융지주 하반기 경영전략]

[한국금융신문 장호성 기자] 임종룡닫기임종룡기사 모아보기 우리금융그룹 회장이 올해 초 내세운 생산적금융과 인공지능 전환(AX), 종합금융 시너지 전략을 하반기에는 ‘고객 확대’와 ‘수익성 회복’이라는 실질적 성과로 연결하는 데 승부를 건다.

상반기 동안 우리금융은 생산적금융 공급과 자본비율 개선, 비은행 수익 확대에서는 일부 성과를 거뒀다.

그러나 핵심 계열사인 우리은행의 순이익이 주춤한 상황에서 보험·증권 편입에 따른 그룹 시너지도 아직 뚜렷하게 확인되지 않은 만큼, 하반기에는 은행의 수익력을 회복하는 동시에 은행 고객을 보험·증권·카드 고객으로 전환하는 ‘고객 복합화’에 속도를 내겠다는 구상이다.

고객 복합화 통한 수익기반 유지 제시…상반기 방향성 이어간다

우리금융은 지난 16일 서울 회현동 본사에서 임 회장과 은행·증권·보험 등 16개 계열사 대표, 지주 경영진이 참석한 가운데 하반기 그룹 경영전략 워크숍을 열었다.

임 회장은 이 자리에서 신규고객 확보와 기존고객 유지, 고객 복합화를 중장기 경영계획의 핵심 과제로 제시했다. 우리은행에는 타깃고객 확대와 그룹 공동영업 활성화를, 동양생명 등 보험 계열사에는 그룹 시너지와 비금융 연계서비스 강화를 주문했다. 우리카드와 우리투자증권에는 각각 세대별 특화 마케팅과 시장 흐름에 따른 고객 확대 방안을 마련하도록 했다.

이번 하반기 전략은 올해 1월 경영전략 워크숍에서 내놓은 계획의 연장선에 있다.

임 회장은 당시 완전민영화와 자본비율 제고, 증권·보험 포트폴리오 완성까지 지난 3년을 우리금융의 ‘제1막’으로 평가하고, 올해부터 종합금융그룹으로서 실질적인 경쟁력을 증명하는 ‘제2막’을 시작하겠다고 밝혔다.
이를 위해 생산적·포용금융과 전사적 AX, 종합금융그룹 시너지 강화를 3대 핵심 전략으로 제시했다. 기업금융 강점을 살려 우량사업을 선점하고 AI를 통해 업무 효율성을 높이는 동시에, 새로운 리스크관리 체계를 구축해 생산적금융을 그룹의 성장 기회로 삼겠다는 계획이었다.

AX 부문에서는 ‘우리는 AI 회사’라는 인식을 그룹 전반에 확산하고, 2027년까지 은행 200건과 비은행 144건 등 모두 344건의 AI 유스케이스를 실행한다는 구체적인 목표도 세웠다.

증권과 보험 편입 이후에는 은행·보험·증권의 상품과 서비스, 채널을 연결해 비은행 수익 비중을 20%까지 높이겠다고 밝혔다. 국내 금융지주 가운데 처음으로 지주에 별도 금융소비자보호 총괄책임자(CCO)를 두고 소비자보호 컨트롤타워를 구축하는 계획도 함께 내놨다.

생산적금융 목표 82.5% 달성…가장 선명한 상반기 성과

반년간 가장 뚜렷한 성과가 나타난 분야는 생산적금융이다.

우리금융은 올해 생산적금융 공급 목표 21조8000억원 가운데 82.5%를 상반기에 달성했다고 밝혔다. 금액으로 환산하면 약 18조원으로, 반년 만에 연간 목표의 5분의 4 이상을 집행한 셈이다.

이를 바탕으로 생산적·포용금융 지원계획인 ‘미래동반성장프로젝트’의 전체 규모도 기존 80조원에서 90조원으로 10조원 확대했다. 첨단전략산업과 혁신기업, 수출기업에 대한 금융지원을 늘려 기업금융 강점을 그룹의 새로운 성장동력으로 연결하겠다는 판단이다.

그러나 생산적금융의 양적 성과와 달리 그룹 전체 수익성은 기대에 미치지 못했다. 우리금융의 올해 1분기 당기순이익은 6038억원으로 지난해 같은 기간보다 2.1% 감소했다. 인도네시아 소다라은행과 관련해 1380억원의 충당금을 적립하고 희망퇴직 비용과 시장 변동성 확대에 따른 유가증권·환율 관련 이익 감소가 겹친 영향이다.

증권사 컨센서스상 2분기에는 9000억원대로 개선된 순이익이 전망됐지만, 1분기 부진으로 상반기 누적 순익은 크게 늘어나지 않을 것으로 전망됐다. 증권가 컨센서스를 종합하면 우리금융의 상반기 순이익은 약 1조5619억원으로 추산됐는데, 이는 전년대비 약 0.7%p가량만 늘어난 수치다.

올해 1분기까지 은행의 순영업수익 자체는 증가했다. 그룹 이자이익은 2조3032억원으로 2.3% 늘었고, 비이자이익도 4546억원으로 26.7% 증가했다. 수수료이익은 5768억원으로 분기 기준 역대 최대를 기록했다.

그러나 비은행 부문의 개선이 우리은행의 실적 감소를 완전히 상쇄하지는 못했다. 동양생명 순이익도 250억원으로 전년 동기보다 45.7% 감소했다. 종합금융그룹의 외형을 갖춘 것과 별개로 증권·보험이 그룹 이익을 안정적으로 기여하는 구조는 아직 완성되지 않은 셈이다.

고객 복합화 전면 배치…편입 효과 ‘수익화’ 시험대

임종룡 회장이 하반기 회의에서 ‘고객 복합화’를 과제로 내세운 것도 이 때문이다.

임 회장은 “하반기에는 수익창출력 회복, 비용 경쟁력 강화, 건전성 유지에 우선순위를 두어야 한다”며 “수익성 회복은 단기 실적 개선을 넘어 지속 가능한 수익구조를 만드는 과정이어야 한다”고 주문했다.

상반기에는 증권·보험 포트폴리오를 기반으로 계열사 간 상품과 채널을 연결한다는 큰 방향을 제시했다면, 하반기에는 신규고객 확보와 기존고객 유지, 복합거래 확대라는 구체적인 영업과제로 좁혀졌다.

우리은행이 보유한 개인·기업 고객을 우리투자증권과 동양생명, 우리카드 고객으로 연결하고, 반대로 비은행 계열사 고객을 은행으로 유입시켜 고객 한 명당 그룹 수익을 높이겠다는 전략이다.

이는 종합금융그룹의 완성을 선언하는 단계를 넘어 증권·보험 편입 비용과 자본 투입이 실제 고객 증가와 수수료수익, 비은행 이익으로 이어지고 있다는 점을 시장에 증명해야 한다는 압박을 반영한다.

AX도 ‘계획’에서 ‘실행’으로…하반기 승부처는 속도

AX 역시 상반기에는 마스터플랜과 344개 유스케이스라는 목표를 제시했다면, 하반기에는 적용 업무를 확정하고 실제 현장에 빠르게 도입하는 단계로 넘어갔다.

우리금융은 AI를 업무 효율화와 영업지원, 리스크관리, 내부통제에 적용하고 AI 기반 정보기술 보안과 소비자보호 체계도 강화하기로 했다.

소비자보호도 조직과 제도는 갖췄지만 앞으로의 과제가 남아 있다. 계열사 공동영업과 교차판매가 확대될수록 고난도 금융투자상품과 보험상품의 불완전판매, 고객정보 활용 문제도 함께 커질 수 있기 때문이다.

임 회장은 금융소비자보호 거버넌스 모범관행 이행과 보이스피싱 예방, 고난도 금융투자상품 불완전판매 방지, 보험상품 불건전 영업행위 근절을 4대 과제로 제시했다. 고객 확대의 전제는 소비자보호와 내부통제라는 점을 다시 강조한 것이다.

임 회장은 이번 회의를 스포츠 경기의 ‘하프타임’에 비유하며 2분기가 자신감을 되찾는 계기였다면 하반기는 도약의 발판을 확보하는 시간이라고 말했다. 또 같은 방향으로 달리는 경쟁 환경에서는 더 빠르게 움직이는 조직만이 앞서 나갈 수 있다는 ‘레드퀸 효과’를 언급하며 실행 속도를 주문했다.

장호성 한국금융신문 기자 hs6776@fntimes.com