노사갈등+단기실적주의가 시너지 걸림돌

피할 수 없는 합병 산고 ‘구조조정’ 극복하려면

“증권업은 사람 중심 영업…핵심인력 이탈 막아야”

피할 수 없는 합병 산고 ‘구조조정’ 극복하려면
1. 프롤로그

2. 완성된 밑그림과 예기치 않은 복병

? 금융인들이 바라본 M&A의 허와 실

4. 합병 시너지 가시화를 위한 과제

금융회사 임직원들이 느끼는 M&A에 대한 생각은 역시나 엇갈렸다.
우선 임직원 모두 합병 후 회사 규모가 커져 브랜드 가치가 오른 것에 대해선 대체로 긍정적이다. 하지만 직원들은 이 뿐이다. 합병에 따른 구조조정 파고에 떨어야 하고, 조직간 이질적인 문화로 또 다른 적응기를 거쳐야 한다. 좋을 리가 없다.

반면 경영진들은 M&A를 통한 성장이 이미 글로벌 트렌드이며 인력 구조조정은 불가피하다고 강조했다. 이질적인 문화에 대해서도 경쟁력을 통해 극복할 것을 주문했다.

M&A전문가들에 따르면 전 세계적으로 M&A 성공확률은 20%를 조금 웃돈다고 한다. 결국 10건을 시도하면 그 중 8건은 실패한다는 얘기다.

이는 시너지 창출을 위해 일어나는 숱한 M&A 시도가 오히려 회사와 직원들에게 독이 될 수도 있음을 보여준다.

업계 관계자들은 M&A실패사례를 두고 크게 두 가지를 원인으로 꼽았다. 끊이질 않는 노사갈등으로 인한 시너지 반감효과와 합병 후 단기실적에 연연한 경영진의 조급함을.



◆ 은행+증권 합병 따른 구조조정 추이 = 증권업계 최초로 지주사체제에 편입된 굿모닝신한증권의 경우 합병당시 공식적인 인력 구조조정은 없었다.

노사 합의과정에서 2년간 인위적인 구조조정을 하지 않기로 약속했기 때문이다.

이에 굿모닝신한의 대규모 구조조정은 합병 2년이 지난 2004년 말 단행됐고 결국 희망퇴직을 통해 250명이 회사를 그만뒀다.

또 공식 집계는 아니지만 2002년 합병이후 스스로 이직한 임직원들이 많았다고 한다.

굿모닝신한 노조 관계자는 “일례로 상품기획부와 주식운용팀의 경우 합병당시 70%가량의 직원들이 회사를 그만뒀다”고 술회했다.

합병 1년 남짓 된 우리투자증권은 합병 전후 전사적으로 구조조정을 실시한 케이스. 옛 우리증권의 경우 합병직전 166명, 합병이후 52명 등 총 218명이 옷을 벗었고 지금도 인원은 줄고 있다. 옛 LG증권도 예외는 아니다. 합병전후 327명이 희망퇴직으로 걸러졌다.

옛 우리증권 노조측은 “합병전후 양사에서 800여명이 넘는 직원이 회사를 그만두게 됐다”며 “이는 옛 우리증권(합병전 800여명 규모) 하나가 통째로 사라진 것으로 보면 된다”고 지적했다.

지난해 6월 하나지주에 편입된 대투증권도 합병 후 대대적인 구조조정을 실시, 젊은 인력으로 조직 물갈이를 한 바 있다. 당시 929명 직원 중 15%에 해당하는 143명이 희망퇴직으로 사직했다.

한국증권의 경우 합병 후 대대적인 인력 구조조정은 아직 없었다. 하지만 조직간 문화차이를 이유로 지난 10개월간 250여명의 직원들이 퇴직해 합병의 어두운 단면을 여실히 보여줬다.

또한 합병 후 첫 대규모 조직개편 및 인사가 예정돼 있는 이번 주, 모든 임직원들의 관심이 이쪽으로 모아지고 있으며 조만간 대대적인 구조조정이 있지 않겠냐는 분위기다.



◆ 파업, M&A에 빠지지 않는 과정 = 지난해 여의도 거리는 연일 붉은 조끼를 두른 증권맨들로 북적였다.

우리+LG, 한투+동원, 하나+대투 등 여러 금융기관의 합병이 있었기 때문이다.

지금껏 합병을 경험한 대부분의 회사들이 노조의 파업 없이 넘어간 사례는 거의 없다.

이에 대해 증권사 노조 관계자들은 “합병전후 인력 구조조정에 대한 위협 때문에 합병과 구조조정 반대를 강력히 외칠 수밖에 없다”고 주장했다.

지난해 옛 한투증권노조는 장장 150여일을 전면파업 혹은 부분파업을 하며 회사 정책에 반발했다. 이로 인한 영업손실과 양사 직원간 갈등은 피할 수 없었다.

우리투자증권도 마찬가지. 옛 우리증권은 합병 전 29일간 대대적인 파업을 단행했고 최근엔 회사측의 인사 및 전략에 반대하는 천막농성을 한 달째 이어가고 있다.

옛 LG증권노조도 다르지 않다. 최근 두 달째 우리투자증권 본사로비에 천막을 치고 천막농성을 벌이며 회사측의 전략을 비판하고 있다. 회사로 입는 영업손실과 회사 이미지에 대한 타격은 불가피해 보인다.

지난해 합병한 지주사 전략담당 한 임원은 “구체적인 수치는 아니지만 파업으로 인해 추정되는 영업손실은 막대하다”며 “특히 신뢰를 기본으로 한 금융회사에서의 파업 때문에 고객들이 부정적인 이미지를 갖게 될까봐 걱정”이라고 토로했다.

또한 이같은 조직 갈등은 합병한 두 회사 직원간 갈등으로 번지기도 한다. 증권사 한 관계자는 “한 사람을 만나도 다른 점이 투성인데 성과급, 조직문화 등 모든 게 천차만별인 두 회사가 합쳤으니 오죽 하겠냐”며 “오래전 통합된 국민-주택은행도 여지껏 지점장급에서 양 회사출신간 분쟁이 있다고 들었다”고 말했다.

회사간 소송도 비일비재하다. 1년이상 노사간 맞소송을 통해 서로 흠집내기에 혈안이 된 회사도 있다.



◆ “구조조정 힘들지만 불가피” = 이같은 갈등에도 불구하고 금융회사 M&A는 이어지고 있다. M&A를 통한 성장이 피할 수 없는 산업 트렌드로 정착됐다.

수년 간 M&A를 통해 금융회사를 키워온 금융회사 대표는 “CEO의 일 중 사람 자르는 게 가장 힘들다. 하지만 합병을 통한 성장을 일단 선택했을 때는 양 조직내 중복기능을 없애는 게 필수다. 인력 구조조정을 피할 수는 없고 경쟁력을 키워 대처하는 수밖에 없다”고 토로했다.

그는 이어 “아마 M&A없이 혼자서 크려 했다면 지금쯤 되레 인수합병 대상이 됐을 것”이라고 단언했다.

또 다른 금융회사 CEO는 “사람을 자르는 게 최선이냐고 묻는 노조의 입장을 이해 못하는 게 아니다”면서도 “하지만 그대로 내버려두면 양 조직간 헤게모니 싸움 등 부가되는 문제로 조직와해로까지 갈 우려가 있다”고 주장했다.

그는 특히 “현재 은행을 중심으로 한 지주사들이 또 다른 은행, 증권, 카드사 인수를 추진하는 것은 시장경쟁이 한계에 도달했기 때문”이라며 “경쟁사들이 점점 덩치를 키워가는 상황에서 가만히 앉아서 죽느니 싸우다 죽는 것을 선택하는 형국”이라고 설명했다.

◆ 조직문화는 스펀지에 물 스며들듯 = 결국 M&A는 대세로 보인다.

또 특단의 대책이 나오지 않는 한 인력 구조조정도 피할 수 없다. 철저한 준비를 통해 M&A를 대비할 수밖에 없어 보인다.

사실 직원들은 합병을 통해 회사가 커지고 시스템적으로나 기업 이미지면에서 좋아질 것으로 기대한다. 하지만 합병 후 직원들은 단기실적에 대한 부담이 상당히 커졌으며 조직문화의 이질감으로 인해 겪는 직원간 갈등도 심각한 수준임을 알게 된다.

지난해 합병한 증권사 한 직원은 “처음엔 막연한 기대감을 가졌지만 합병전후로 무원칙하게 단행되는 인력 구조조정과 이탈한 직원들의 업무까지 맡게 돼 노동강도가 배가됐다”고 토로했다.

이에 대해 지주사 관계자는 “때문에 지주사가 필요하다. 관계회사들이 어떻게 하면 역량을 최대한 발휘할지 고민하고, 그 방법을 제시해주는 역할을 하기 때문이다. 개별회사의 능력을 최대한 인정하고 자율성을 줘서 시너지를 낼 수 있게끔 조율해주고 조정해주는 역할이 필요하다”고 강조했다.

하지만 현실은 녹록치 않다.

합병에 따른 가시적인 목표달성을 요구하는 회사, 지주사체제에서 전략 및 실적에 대한 압박, 양사 직원간 보이지 않는 줄서기, 전혀 다른 조직문화의 차이로 많은 핵심인력들이 이탈하고 있다.

왜 그럴까.

업계 종사자들은 “경영진들이 합병을 통한 뚜렷한 비전을 제시하기보다 덩치를 키워 경쟁사에게 잡아먹히지 않으려는 마음이 앞섰던 게 원인”이라고 진단했다. 결국 합병에 따른 초창기의 전략검토가 세밀하지 못했다는 것이다.

특히 제조업 등 일반산업이 아닌 금융업의 경우 더욱 그렇다고 한다.

대우증권 구용욱 은행담당 애널리스트는 “일반산업은 합병을 통해 공정과정 자체가 단순화되고 효율화돼 원가가 낮아지고 물류비용도 절감된다. 하지만 금융업은 재고가 없고 사람을 중심으로 한 영업이기 때문에 제조업 합병과는 경우가 다르다. 결국 금융회사간 합병시 핵심인력 이탈을 막지 못하면 애초 기대한 시너지는 반감될 수밖에 없다”고 강조했다.

홍승훈 기자 hoony@fntimes.com

김민정 기자 minj78@fntimes.com



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