불황은 경쟁력 높일 革新 기회

유럽發 재정위기의 파고가 세계경제를 잔뜩 움츠러들게 하고 있다. 국내외 주요 기업들은 앞다퉈 허리띠를 바짝 졸라매며 자칫 장기화 될지 모르는 불확실성에 대비하고 나섰다.

우리는 이미 90년대 말 외환위기와 2008년 글로벌 금융위기 등 몇 번의 커다란 위기상황을 겪으면서 값비싼 대가를 치러 가며 많은 것을 느끼고 배웠다. 그 때 배운 경험을 바탕으로 위기를 극복하기 위해 재빠르게 비상조치를 취하는 것은 당연한 일이다.

그러나 문제는 위기상황이 닥치면 기업들은 일단 위급한 상황에서 벗어나고자 본질적인 해결책보다는 단기적 관점의 보수적이고 방어적인조치만 취한다는 데 있다고 생각한다. 마케팅 이론의 대가인 필립 코틀러는 카오틱스라는 저서에서 격동하는 경제하에서 기업이 저지르는 치명적인 실수에 대해서 날카롭게 지적했다. 인재를 내보내고 기술투자를 안하며 혁신을 핵심전략에서 제외시키는 등 단순히 위험을 회피하려는 우를 범한다는 게 주요 내용이다.
경영환경이 악화되면 대부분의 기업들은 가장 먼저 현금을 확보하고 유동성 관리에 주력한다. 하지만 이 과정에서 자칫 기업활동의 본질적 문제 해결에 투자를 소홀히 한다면 그 동안 쌓아 온 핵심 경쟁력 마저 잃게 되는 최악의 사태를 직면하게 된다. 설령 가까스로 위기상황을 모면했다 하더라도 이전 수준으로회복하는 데 많은 시간과 비용을 다시 투입해야 한다.

또 한가지 문제는 위기대응 전략을 세우고 실행하는 과정에서 내부 구성원과의 소통이 부족하다면 그 결과로 전사적인 위기대응력이 현저히 떨어진다는 점이다. 아무리 훌륭한 전략이라도 전 구성원이 공유하고 일관성 있게 실행하지 않으면 좋은 성과가 뒤따르지 않는다는 것은 평상시나 위기상황이나 다름이 없다.

그렇다면 능동적이고 장기적 관점의 위기대응에 필요한 요소는 무엇이 있을까?

기업의 지속 가능한 성장을 위해 ‘위기대응에 반드시 필요한 3가지 요소를 아래와 같이 정리할 수 있다.

첫 번째로 구성원 간의 소통이 중요하다.
상황이 어려울수록 안 좋은 소문은 더 빨리 퍼지기 마련이다. CEO의 강력한 리더십을 바탕으로 한 회사 정책과 경영의 방향성을 직원들에게 명확히 알려줘 긍정적 공감을 이끌어 내야 한다. 글로벌기업 듀퐁(Dupont)의 사례는 이의 중요성을 잘 보여주고 있다. 이 회사의 CEO는 위기가 닥치자 대응팀을 재빨리 구성하고 실행방안을 만들었다. 그리고 나서 그는 전 관리자를 통해 10일 이내에 모든 구성원과의 면담을 통해 현재의 상황을 공유하도록 지시했다고 한다. 모든 구성원은 경영층으로부터 위기상황을 정확히 이해할 수 있는 정보를 제공 받았고, 회사의 비용을 절감하고 현금 보유량을 증대시킬 수 있는 아이디어를 3개씩 제출해 위기를 극복했다.

두 번째는 본질적 경쟁력을 높일 수 있는 혁신의 기회로 삼는 것이다.

위기상황을 계기로 상품/서비스, 업무 프로세스, 리스크관리, 기업문화 등 어떤 부문을 보완해야 하는지 혹은 장기적 위기 상황에서 어떻게 생존하고 성장 할 것인가에 대한 근본적 혁신활동이 이뤄져야 한다. 오히려 불확실성이 기존 사고의 틀을 깨뜨릴 수 있는 기회가 된다는 것이다. 궁극적으로는 이 시기를 기회로 삼아 제한된 자원을 활용해 고객을 위해서 최고의 가치를 만들어 내는 데 집중되어야 한다.

세 번째는 비즈니스 파트너간의 신뢰를 유지해야 한다.
신뢰를 쌓긴 힘들지만 허물어지는 것은 한 순간이다. 위기상황에서는 고객, 투자자, 임직원, 정책당국, 제휴사 등 이해관계자들에게 균형 있는 관계관리를 해나가는 것이 중요하다. 특히 비즈니스 파트너와의 신뢰는 한번 붕괴되면 향후 경기가 좋아지더라도 회복하기 힘들기 때문에 이를 유지 관리해 나가는 노력이 필요하다.

지속적으로 성장 발전하고 있는 기업은 위기를 혁신의 기회로 삼기 때문에 불황일 때 더욱 강하다. 위기를 기회로 반전시키는 모멘텀은 결국 본질적 문제해결을 위한 혁신에 있다는 것을 한시라도 잊어서는 안되겠다.



관리자 기자