곽희필 ABL생명 대표 “보험은 장기 사업…전속 채널 육성·유지율 제고 주력”

[한국금융신문 강혜린 기자] “보험은 장기 사업인 만큼, 단기 이익을 지향하게 되면 향후에 회사에 부담이 커지게 됩니다. ABL생명은 당장 이익이 나오는 것 보다 장기 산업이라는 보험 특성에 맞게 지속 가능 기반이 되는 전속 채널 육성, 유지율 제고에 힘쓰고자 합니다.”

곽희필 ABL생명 대표는 한국금융신문과의 인터뷰에서 전속채널을 확대하는 이유를 이같이 밝혔다. GA 영업채널 마케팅 강화로 단기 매출 경쟁에 뛰어들지 않고 회사가 직접 육성하는 전속설계사(FC)를 늘려 고객과 장기간 관계를 맺고 계약 유지율을 높이겠다는 구상이다.

2001년 FC로 보험업에 입문한 곽 대표는 곽희필 대표는 설계사와 지점장, 영업임원, 법인보험대리점(GA) 대표까지 지낸 ‘영업통’이다. 지난해 7월 우리금융그룹 편입과 함께 ABL생명 대표로 취임했다.

곽희필 대표가 직접 전국 영업 지점 순회…“전속 채널 잠재력 충분”

곽 대표는 취임 후 ABL생명 주요 중점 과제로 영업채널 재편과 영업력 제고를 꼽았다.

우리금융그룹으로 ABL생명이 편입된 시기에 ABL생명 주력영업 채널인 GA채널만으로는 한계가 있는 만큼, 돌파구가 필요하다는 판단에서다.

곽희필 대표는 “GA채널을 통해 판매된 계약들은 손해율이 높고 심사 사각지대를 노려 계약해 보험금만 수령하고 해지하는 계약이 많다”라며 “보험사 입장에서는 GA채널 비중이 높을 경우, 유지 기간이 짧고 손해율이 높은 계약이 많아지면 수익성이나 건전성에 부담이 될 수 밖에 없다”라고 말했다.

곽희필 대표는 자체 영업력을 강화할 돌파구를 전속채널에서 찾았다. 회사가 설계사의 교육과 고객관리 과정을 직접 관리해 계약 유지율과 생산성을 함께 높일 수 있다는 판단이다.

보험영업을 직접 뛴 경험을 바탕으로 ABL생명 자체 영업력을 파악하고자 직접 전국 지점을 순회했다. 전국 지점에서 직접 전속FC과 소통한 그는, ABL생명 전속채널 잠재력을 발견했다.
취임 전에는 평균연령이 57세인 FC 조직을 확대하는 데 한계가 있을 것으로 봤다. 중장년층 중심의 조직에서는 젊은 설계사 유입과 세대교체가 쉽지 않을 수 있다고 판단했기 때문이다. 그러나 현장에서 장기 경력 FC의 고객 기반과 리크루팅 역량을 확인하며 생각이 달라졌다.
곽희필 대표는 “현장에서 직접 FC들을 보니, 50·60대 FC의 에너지가 남달랐다”라며 “이들은 오랜 기간 고객을 관리해온 만큼 고객 기반도 탄탄하고 직업적 자부심이 커 영업력이 충분했다”라고 말했다.

곽 대표는 이들이 직접 보험 영업 ‘플레이어’ 뿐 아니라 신입 설계사를 영입, 육성하는 ‘리크루터’ 역할도 가능할 것으로 봤다.

곽 대표는 “FC들과 이야기를 해보니, 이미 60대가 넘은 주변 사람들은 자녀들도 모두 결혼을 하고 본인들도 은퇴를 해 집에 있는 경우가 많아 직장에 출근하는 자신들을 많이 부러워한다고 한다”라며 “본인이 보험 설계사로서 자부심도 크고 오랜 기간 쌓아온 노하우를 가진 만큼, 신규 설계사 영입과 육성 역할도 가능할 것으로 봤다”라고 말했다.

그는 FC들이 리크루팅을 할 수 있도록 수수료와 리크루팅 보상체계를 손질했다. 팀매니저에게 영입 성과에 따른 차등 보상을 제공하고, FC가 팀매니저를 거쳐 사업가형 지점장으로 성장할 수 있도록 경력 경로도 구체화했다.

그는 “팀매니저에게 리크루팅 성과를 반영한 보상체계를 적용하고 사업가형 지점장을 포함한 명확한 커리어 패스를 제시했다”며 “FC가 안정적으로 정착하고 장기적으로 성장할 수 있는 구조를 만드는 데 중점을 뒀다”고 설명했다.

신입 설계사들의 역량 강화를 위한 교육 기능도 강화했다. 전국 4개 권역(서울 신설동·서울 여의도·대전·부산)에는 교육센터를 두고 신입 FC의 도입부터 육성, 현장 정착까지 단계별로 지원한다. 설계사를 뽑는 데서 끝내지 않고 실제 영업을 이어가도록 교육과 관리를 하나의 과정으로 묶었다.

영업력을 강화하기 위해서는 상품 경쟁력 강화도 필수다. 곽 대표는 전속 채널을 강화하는 만큼, 상품 포트폴리오도 FC에 특화된 상품으로 재편했다.

ABL생명은 지난 1년간 통합건강보험의 보장을 30여종 이상으로 확대하고 전신마취수술 보장 등 전속채널에 특화된 담보를 마련했다. 올해 1월에는 건강 상태에 따라 보험료를 할인하고 만기까지 건강을 유지하면 납입보험료 일부를 돌려주는 ‘(무)우리WON건강환급보험’을 출시해 9개월의 배타적 사용권을 획득했다.

성과는 조직 확대에서 먼저 나타났다. ABL생명은 올해 상반기 FC 780명을 신규 위촉해 지난해 연간 신규 위촉 인원 718명을 반년 만에 넘어섰다. 회사 집계 기준 상반기 누적 FC 정착률은 75.1%를 기록했다.

공시상 설계사 채널의 불완전판매비율은 0.02%, 13회차 계약 유지율은 89.63%, 25회차 유지율은 82.34%였다.

곽 대표는 올해 말 3000명, 2027년 4000명 이상의 전속설계사 확보를 목표로 하고 있다. 이를 위해 생산성 확대, 신입 FC 정착률 제고에 힘쓰고 있다.

그는 “안정적인 신규 위촉 기반을 유지하면서 신입 FC의 정착과 생산성을 높이겠다”며 “단순한 인원 확대가 아니라 생산성과 수익성, 지속가능성을 갖춘 전속채널로 키우겠다”고 강조했다.

통합 시 FC 5000~6000명 전망…“AI로 영업 지원”

전속채널 확대는 2027년 하반기로 예정된 동양생명과의 통합을 향한 준비이기도 하다. 통합 전까지 ABL생명의 자체 영업력을 높이고 양사가 합쳐진 뒤에는 업계 상위권 규모의 전속조직을 구축하겠다는 구상이다.

우리금융은 지난 8월 18일 동양생명과 ABL생명을 합쳐 총자산 약 55조원 규모의 통합 생명보험사를 출범시키겠다고 밝혔다.

곽 대표는 통합 시점에 ABL생명 FC가 3500~4000명, 동양생명 전속조직이 1500~2000명 규모가 될 것으로 예상했다. 현재 설계사 수를 단순히 합산한 수치가 아니라 양사의 조직 확대 계획을 반영한 전망이다.

그는 “동양생명과 통합하면 전속채널만 5000~6000명 규모가 될 수 있다”며 “상당히 의미 있는 영업채널이 될 것”이라고 말했다.

설계사 수를 늘리는 것만으로 통합 시너지가 완성되지는 않는다. 확대된 FC가 이탈하지 않도록 조직을 안정시키고 생산성과 고객관리 역량을 높여 통합사의 영업 경쟁력으로 연결해야 한다.

곽 대표는 통합사의 차별화 요소로 인공지능(AI)을 꼽았다. 양사의 전산시스템을 합치는 과정에서 AI 기반 영업지원 기능을 도입해 상품 비교와 고객 분석, 보험설계에 걸리는 시간을 줄이겠다는 구상이다.

그는 “양사 통합 과정에서 AI 활용을 확대할 계획”이라며 “상품 분석과 보험설계 등 영업지원 시스템을 고도화하겠다”고 말했다.

AI는 설계사의 영업을 돕는 도구이지만 설계사의 역할을 완전히 대신할 수는 없다는 게 곽 대표의 생각이다. 보험은 질병과 사고, 사망, 노후 등 고객이 선뜻 꺼내기 어려운 문제를 다루는 상품인 만큼 가입을 결정하는 과정에서는 설계사와 고객 간 신뢰와 공감이 필요하다는 판단이다.

곽희필 대표는 “AI가 보험 가입 과정을 줄이는 역할은 할 수 있지만 결국 최종 보험 계약을 하도록 하기 위해서는 감성적인 접근이 필요하다”라며 “최종 계약까지는 설계사 역할이 중요한 만큼, AI가 설계사를 완전히 대체할 수는 없어 설계사는 여전히 필요하다”라고 말했다.

AI 도입에 발맞춰 영업 스킬도 변화를 줬다. 곽 대표는 지점장과 팀매니저들에게 상담의 순서를 바꿔야 한다고 주문했다.

기존 영업에서는 고객이 보험에 가입했을 때 받는 보험금, 환급률 등 혜택을 우선적으로 말했지만, 상품 설계 역할은 AI가 대체하는 만큼, 설계사들은 고객이 최종 계약을 할 수 있도록 보험 필요성을 일깨워줘야하기 때문이다.

곽희필 대표는 “환급률 제시나 보험료 설계는 AI가 빠르게 할 수 있으나, 아무리 좋은 상품도 마지막에는 고객과 감정적으로 교감해야 하는건 AI가 하지 못한다”라며 “설계사들은 암에 걸렸을 때 일을 못하게 될 경우 가족들을 위한 생활비는 보험에서 보장해준다처럼 질병에 대비해 보험이 필요하다는 교감을 더 해야 한다”라고 말했다.

우리금융그룹 계열사인 만큼, 계열사와의 공동사업으로 고객 접점도 넓힐 계획이다.

곽 대표는 “현재 우리금융캐피탈의 자동차금융에 보험서비스를 결합하는 사업모델을 기획하고 있다”라며 “향후 공동영업과 디지털·데이터 기반 협업으로 범위를 확대할 계획”이라고 말했다.

곽 대표의 과제는 통합 전까지 확대된 FC 조직의 정착과 생산성을 높이고 이를 우리금융의 고객 기반과 연결해 통합사의 영업 경쟁력으로 이어가는 것이다.

그는 “지난 1년이 계열사 간 시너지의 기반을 다지는 시기였다면 이제는 성과를 보여줘야 한다”며 “공동마케팅을 넘어 상품·서비스 공동 개발과 공동영업, 디지털·데이터 기반 협업을 확대하겠다”고 말했다.

강혜린 한국금융신문 기자 hazi99@fntimes.com