[F1컬럼] 위기상황분석(Stress Testing)에 대한 제언

위기상황분석은 기업생존과 직결되는 필연적 행위

역 위기상황분석에 대한 준비도 철저히 해 두어야

◇ 위기상황분석 형식에 그쳐선 안돼
위기상황분석(Stress Testing)이란, 극단적인 경제 또는 금융 위기상황에서 기업이 입을 손실액을 추정하는 예측기법이다. 정의상으로만 보면 굳이 기업이 아니더라도 가계든, 자영업이든, CEO든, 직원이든 누구에게나 해당되는 분석기법임을 알 수 있다. 각 행위 주체마다 위험요인이나 분석의 폭(width)과 깊이(depth), 도산 후에 따른 사회경제적 파급효과의 수준에 차이가 있을 뿐, 일상에서 의식적 또는 무의식적으로 그 필요성을 인식하여 실제 수행하고 있는 행위가 위기상황분석이다.

과거에도 중요시 되었지만, 최근 1~2년 사이에 실질적 위기상황분석에 대한 요구가 대내외적으로 거세게 밀어 닥치고 있다. 과거와 달리, 형식적 보고용이 아닌 실질적인 수행과 구체적인 대응방안의 수립, 그리고 그 결과의 직접적인 현실 반영을 강하게 요구하고 있다. 강화되는 스트레스 테스트의 기준으로 인해 위기상황분석 담당자들 역시 그에 비례하여 정신적 스트레스를 받고 있는 듯하다.

◇ 올해부터는 보험사도 정기적으로 위기상황분석

감독기관은 은행에 대한 요구뿐만 아니라 증권사에게 정기적으로 위기상황분석을 수행하도록 권고하고 있으며, 올해부터는 보험사도 정기적으로 위기상황분석을 수행하여야 한다. 세부적으로 감독기관은 위기상황분석과 관련하여, 경영진 또는 이사회가 리스크 통제 및 자본계획(Capital Planning) 수립과정에 있어 위기상황분석 결과가 반영되도록 분석과정에 적극 참여할 것을 요구하고 있다. 또한 통합 위기상황분석(Firm-wide Stress Testing) 뿐만 아니라, 계량화가 가능한 시장, 신용, 운영, 금리, 유동성, 거래상대방, 신용편중 리스크 등에 대해서도 독립적으로 위기상황분석을 수행할 것을 주문하고 있다. 나아가 역위기상황분석(Reverse Stress Testing)을 통해 기업의 생존을 위협할 수 있는 잠재적인 리스크 요인 및 위기 시나리오의 지속적인 발굴 등을 강조한다. 기업이 안정적인 자본구조 하에서 영속성을 유지하기 위해서는 필수적인 사항들이고, 그 이상의 희생과 노력도 감수해야 할 것이다. 그래야 우리의 삶의 터전이 보다 안전해질 테니까.

문제는 이렇게 다양하고 폭넓은 분석 범위를 소화하기 위하여 도대체 어떻게 접근해야 하느냐이다. 많은 분석자들이 이러한 상황에서 선진사례를 통한 해답을 찾고자 웹 검색을 시도할 것이다. 나 역시 도움이 될만한 적절한 해답을 찾고자 “손가락”이란 “노”를 저어 정보의 바다를 헤집고 돌아 다녔다. 물론 명쾌한 해답은 못 얻었다. 못 찾았는지도 모른다. 대부분 리먼브러더스, 베어스턴스, AIG, GM과 도요타 등 최근 일류기업들에게 일어난 끔찍한 사태를 경험하면서 이제서야 위기상황에 적극 대비하기 위한 본격적인 준비단계의 출발선에 서 있기 때문이 아닐까 생각한다. 따라서 나름대로 이와 관련하여 고민해 본 생각을 간략히 언급해 보고자 하며, 고로 최선 또는 최적의 방법을 소개하는 것이 아님을 독자들이 이해하리라 본다.
◇ 통합된 위기상황분석은 세부 유형별로 수행해야

통합 위기상황분석을 수행하기 위해서는 세부 리스크 유형별로 위기상황분석이 수행되어야 한다. 리스크 유형별로 보면, 신용과 시장 리스크의 경우 많은 금융기관들이 경제적 모형을 통한 리스크량 산출이 가능하므로, 현재의 위기상황분석을 수정·보완하여 최대한 활용하면 될 것으로 보인다. 신용리스크의 경우 규제모형에 의한 위기상황분석도 가능하다. 금리리스크 역시 대부분 이미 관리하고 있으므로, 금리 시나리오를 통한 위기상황분석이 가능하다. 운영리스크의 경우 고급측정법(AMA)을 승인 받았거나 측정시스템을 구축한 경우, AMA 하에서 위기상황분석을 수행하는데 무리가 없을 것이다. 그러나 대부분의 중소형 금융기관의 경우 표준방법(SA) 또는 기초지표법(BIA)을 사용할 수 밖에 없는 상황이라면, 이들 방법이 기업의 총이익 규모에 연동하여 리스크량이 산출되므로, 위기상황시 일반적으로 총이익이 감소한다고 볼 때 오히려 위기상황시 리스크량이 감소하는 논리적 한계가 발생한다.

따라서 외부 손실데이터 등을 이용하여 시나리오를 생성하거나, 이를 활용할 수 없는 경우 SA나 BIA 하에서 별도의 합리적 시나리오를 마련해야 할 것이다. 신용편중과 거래상대방 리스크의 경우 이를 체계적으로 관리하는 금융기관들이 증가하는 추세이므로, 이에 대한 적절한 위기상황분석 방안이 마련되어야 할 것이다. 분석은 리스크 유형에 따라 자본구조와 손익구조 변화에 대한 시뮬레이션이 가능할 것이다.

리스크 유형별 리스크량의 산출이 가능해지면, 통합된 시나리오를 만들고 통합 위기상황분석을 수행하여야 한다. 이 때 개별 리스크량의 통합방법이 이슈가 되는데, Top-down 방식과 Bottom-up 방식을 고려할 수 있다. Kuritzkes et al.(2003)은 보험, 시장, 신용, ALM, 운영과 경영(business) 위험을 통합하는 Top-down 방식을 제안하였다. 이들이 제안한 “Building Block” 방법을 활용해봄 직하지 않을까 생각한다. 통합이 어려운 개별 리스크의 경우에는 통합된 리스크와 나머지 리스크간의 대표 인덱스를 정의하여 상관성을 구하고 이를 활용한다. 리스크간 시계(Time Horizon)의 차이에 대한 문제는 “square-root-time” 공식을 적절히 활용하는 방안을 강구할 수 있을 것으로 생각한다.

◇ 핵심 패망원인을 찾는 역위기상황분석 간과하지 말아야

역위기상황분석의 중요성 또한 간과할 수 없다. 일반적인 위기상황분석은 미래에 발생할 극한 상황을 가정하여 기업의 손실량을 예측하지만, 이들이 망할 수 밖에 없었거나 망할 가능성이 높은 사유인 리스크 요인 또는 시나리오를 역으로 찾아간다는 측면에서 “역위기상황분석”이라 한다. 결국 망하거나 그에 준할 정도의 위기상황에 처할 것이라 가정하고 그렇게 비참하게 만드는 상황을 미리 파악하여 대비하려는 목적이다.

망한 경험도 없는 기업이 그럴 가능성에 대한 리스크 요인과 시나리오를 도대체 어떻게 찾을 것인가? 이 또한 쉽지 않은 작업인데, 2가지 방법을 생각해 볼 수 있을 것 같다. 첫 번째는 귀납적 접근방식이다. 내부적으로는 당해 기업을, 외부적으로는 역사 속으로 사라졌거나 기사회생한 기업들을 대상으로 당시 처했던 대내외적 경제, 금융, 산업 및 기업 환경을 조사하여 핵심 리스크 요인과 시나리오를 발굴해 내는 것이다. 두 번째는 연역적 접근방식이다. 기업 흥망에 대한 전문연구자들의 나름 객관화된 연구결과를 활용하는 방법이다. 예로, 마케팅 분야의 석학인 미국 에모리대 잭디시 세스 교수는 우량기업이 망하는 7가지 자기파괴 습관으로, ⑴현실 부정 ⑵타성 ⑶오만 ⑷핵심역량에의 지나친 의존 ⑸근시안적인 경쟁의식 ⑹규모에 대한 집착 ⑺구성원들의 영역(silo) 의식을 꼽았다. 특히 우연히 탁월한 성공을 거두었거나, 다윗이 골리앗을 무너뜨리는 등 특별한 성취 경험을 한 기업일수록 오만해지기 쉽고 그만큼 위험하다는 것이다. 이러한 정리된 핵심 패망 요인들을 자신의 기업에 하나하나 투영시킴으로써 가장 위험한 핵심요인과 시나리오를 찾아가는 것이다.

상전벽해(桑田碧海)와 같은 세상사이지만, 우리는 1990년대 말 외환위기 이후 불과 10여 년 남짓 만에 너무도 당연한 진리를 직접 체득하였다. 한 세기 이상 명성 및 부와 함께 승승장구하며 동경의 대상이었던 초일류기업이라도 망할 때는 너무도 빨리 실체도 없이 사라진다는 사실을. 그리고 천문학적인 빚 외에는 아무 것도 남지 않는 냉혹한 현실을. 정확한 위기상황분석과 역위기상황분석의 중요성이 여기에 있다. 시간이 흐를수록 리스크관리자의 핵심적 위치와 역할에 대한 당위성이 느껴진다.



관리자 기자