M&A성공을 위한 통합전략

90년대의 Globalization과 2000년 초까지의 세계적 장기호황 그리고 최근의 경제적 침체상황에 까지도 M&A는 성장과 구조조정의 유일 무이한 최선의 전략적 수단으로 깊이 자리잡았다. 80년대는 주로 저 평가된 자산을 매입, 가치를 불려 매각함으로써 차익을 노리는 목적이 M&A의 주였다면, 90년대 이후는 M&A를 통해 새로운 시장과 유통 채널 그리고 체계적으로 구축된 고객정보를 얻음으로써 성장의 축으로 활용하는 목적이 주였다고 볼 수 있다.

성장과 이익 극대화를 위한 지속적인 시장압력과 주주들의 요구는 늘 경영진의 최대 현안 과제이고, 이를 위한 하나의 대안이 바로 M&A라는 사실은 경영의 영역에 있어 M&A가 얼마나 중요한 비중을 차지해야 하는지 충분히 주지 시켜줄 것이라 본다.

그러나 이후에도 자세히 언급을 하겠지만, 많은 기대를 품에 않은 채 엄청난 자본과 자원을 투입하면서 수행하게 되는 M&A가 발표 당시의 낙관적인 예측과는 달리 전략적 혹은 재무적 목표달성에는 실패하는 사례가 많다는 사실이 수많은 연구와 자료, 저서에서 강조되고 있음은 매우 불행한 일이다.
주요 M&A관련 보고서들로부터 추출한 결과 중 일부를 살펴보면,

* 대부분 M&A에서 투자비용 중 23%만 자본비용이 회수되는 성과를 보였다

* 피인수 기업 경영진의 47%가 첫해에 그 회사를 떠났으며, 75%는 3년 이내에 회사를 그만 두었다

* M&A 딜에서 기대된 시너지 효과가 실현된 경우는 30% 정도에 지나지 않았다

* M&A 딜 직후 첫 4~8개월 동안은 생산성이 50% 정도까지 감소할 수 있다
* CEO와 CFO들은 M&A 실패의 가장 큰 요인으로 대개 “인사문제”와 “문화적 이슈”를 지적하였다

* 신규 합병회사의 관리자들은 통합 후 자사의 재무적 실적에 대해 평균C마이너스의 평가를 내렸다

위의 결과들은 양사의 M&A 상대로서의 부적합성, 실사의 불충분함 또는 무계획적인 실사작업, 피인수기업가치의 과대평가 등에 기인 할 수도 있겠으나 궁극적인 것은 ‘M&A 딜은 가치를 산정하고, 협상을 하고 최종 계약을 체결하는 것 보다 계약종결 후 가치를 실제로 실현하기가 훨씬 어렵다(Buying is easy, Owning is hard)는 기본적인 사실을 알려주고 있다는데 집중해야 한다. 이는 M&A 딜 자체만이 유일한 관심사였던 실제 경영진, 투자은행, 변호사, 컨설턴트 등의 Advisor들에게 매우 중요한 시사점을 던져 준다고 하겠다. 그 시사점은 바로 딜 종료 후, 가치를 실제로 실현하기 위해 양사간 통합 과정이 중요하게 대두되는데 이 통합의 성패여부에 따라 가치가 산정되느냐 마느냐가 결정된다는 점이다. 통합에 대한 중요성은 곧 딜 종료 이전단계부터 통합의 중요성을 인지하고, 이에 대한 사전 계획을 수립할 필요성이 있다는 것을 역설해주고 있고, 이를 제대로 수행하는 것이 비로서 M&A의 목표를 달성하기 위한 핵심성공요인이 된다는 사실을 모두 주지하여야 한다.

성공적인 통합을 위해 주지하여야 할 몇가지 원칙들을 살펴보면
- 통합의 명확한 목표를 수립

- 통합관리를 조정 총괄하는 통합관리국(Integration Management Office)을 구성

- 통합사의 비전을 공유

- 시너지 실현계획을 수립

- 커뮤니케이션 전략을 수립

- Day 1 Action Plan을 수립

- 헌신적이고 개방적인 리더쉽을 발휘

- Human Integration이 시너지창출의 핵심요인

- 지속적이고 개방적인 커뮤니케이션으로 변화관리를 실행

- 통합의 속도를 관리

여하튼 지난 몇 십 년간 역사 속에서 M&A 붐이 가장 컸음에도 불구하고, M&A가 가져다 준 실망스러운 결과는 매우 모순된 현상이라고 볼 수 있다. 더욱 아이러니 한 것은 그 위험성과 수많은 실패사례에도 불구하고, 여전히 M&A는 계속 증가하고 있다는 사실이다. 현재 일어나고 있는, 그리고 앞으로 발생할 수많은 M&A가 거래 시 기대했던 전략적/재무적 목표를 달성하기를 진심으로 기대하며, 이를 위해 M&A 통합과정이 M&A 전 과정에 있어, 매우 체계적으로 관리되어야 한다는 점을 강조하고 싶다.



관리자 기자