새로운 PB시대의 도래

우리나라의 경우, 2004년부터 본격적인 PB업무가 시작되었고, 미비한 자본성숙도, 부동산 선호 풍조와 보수적인 개인 투자활동으로 인해 자산의 금융투자가 저조해 PB 및 WM시장은 초보적인 단계인 부가 서비스형태에 머무르고 있다. 게다가 업계가 성숙하기도 전에 경제위기라는 커다란 도전에 직면했다. 하지만 글로벌 시장과 달리 절대적 강자가 존재하지 않는 시점에서의 위기는 절호의 기회일 수 있다. 은행 및 증권사로써의 인지도가 미비하거나 중소 규모의 업체들도 변화 노력여하에 따라 업계 수위로 진입할 수 있기 때문이다.

이에 본지에서는 세계최대 전문컨설팅사인 PwC(PricewaterhouseCoopers)가 40여 개국 238개 업체를 대상으로 수행한 ‘Global Private Banking/Wealth Management Survey 2009’을 바탕으로 위기의 시대 진정한 자산관리전문가들이 갖춰야 할 주요 키워드를 6차례에 걸쳐 연재한다. 더불어 자본시장법 및 글로벌 금융위기 이후 새로운 시대의 한국의 PB와 WM업계에 적용할 수 있는 시사점을 살펴본다.

1. 위기에서의 성과-지금 무엇을 해야 하는가?
경제위기로 인한 자산관리시장의 위축은 자산관리사의 관리자산 감소와 거래활동을 감소시켰으며 자산관리사의 수익 또한 상당 부분 감소하게 되었다. 불안한 고객들은 CRM (customer relation manager)에게 더 많은 시간과 관심을 요구한다.

그러나 이러한 상황은 새로운 일이 아니다. 석유파동, 닷컴 버블 붕괴, 지역별 경제위기로 자산관리 시장은 성장과 위축을 반복하는 모습을 보여왔고, 그 결과 독립성을 지닌 중소 규모의 자산관리사의 등장을 초래했다.

자산관리사들은 성과를 얻어내기 위한 방법은 알고 있다. 하지만 지금은 무엇이 위기 상황에서 승자와 패자를 결정하는지가 중요하다. PwC survey의 참여자들은 성공을 위한 다음의 5가지 핵심 요소를 강조했다.

1) 고객을 최우선으로

한국의 경우, 금융위기와 더불어 2009년 2월에 시행된 자본시장법으로 각 금융권간의 벽이 허물어져 무한경쟁시대를 맞이 했다. 이러한 금융권간의 경쟁에서 PB와 WM이 살아남기 위해서는 고객의 필요사항과 요구를 충족시킬 수 있는 전문인력양성 및 유대관계를 강화하는 고객 최우선 전략을 내세워야 할 것이다. 국내 K은행의 경우, 전 Private Banker에 대해 CFP 자격 취득을 의무화하고 있으며 S증권사의 경우, 2년간의 내부 교육을 통해 자사 Private Banker를 육성하고 있다.
2) 브랜드가 핵심이다

한국의 PB사업 부문을 설치한 은행들은 차별화된 자산관리 브랜드를 구축하려 하고 있다. 국민은행의 Gold & Wise, 우리은행의 Two Chairs 등과 같은 브랜드 마케팅을 펼치고 있으나, 짧은 역사와 투자심리 위축으로 인해 아직까지는 강력한 브랜드가 구축되어 있지 않은 상황이다. 업계에서 브랜드 가치 1위를 고수하고 있는 M증권사의 경우, 브랜드 전략실을 별도로 설치해 운영중이다. 또한 외국의 사례를 살펴봐도 금융업에서 브랜드 이미지의 중요성은 절대적이라는 것을 알 수 있다. 국내 업체들도 이러한 부분에 대해 이해하고 적극적인 브랜드 전략을 수립할 필요가 있을 것이다.

3) 중요한 것은 규모가 아니다

현재 한국의 PB와 WM시장은 거대 은행과 증권사가 독점하고 있는 상황이다. 자본시장법시행 이후 저(低) 자본으로 중소형 자본관리사 설립이 허용된 상황이지만, 현 경제상황과 한국의 자본성숙도를 고려했을 때 중소형 자본관리사가 살아남기는 힘든 상황이다. 따라서 설문 결과와 마찬가지로 국내시장 내 중소 업체간의 M&A를 성장 전략으로 고려해 볼 수 있을 것이다.

4) 핵심 고객층(層)에 집중하라

많은 자산관리사는 기회주의적인 관점에서 모든 고객층을 커버하는 catch-all 전략을 채택하였으며, 자산관리사의 46%가 5개의 고객층에게 서비스를 제공하고 있다. 그러나 고객층별로 수익성에는 큰 차이를 보이고 있다. PwC survey의 응답자들은 US$ 50만~2000만 사이의 고객층이 가장 수익성이 높다고 응답하였다. 결론적으로, 자산관리 업체는 상품 및 서비스 혼합, 직원 비율, 오퍼레이션 지원의 수준 등을 변화시키는 방법을 통해 각 고객층의 수익성을 지속적으로 최적화시켜야 한다.

5) 상품은 훌륭한 상담이 요구된다

이번 위기를 통하여 고수익 상품(자체개발 상품 포함)은 CRM과 고객 모두에게 지나치게 복잡하다는 것을 알게 되었다.

만약 이러한 복잡하고 구체적인 상품이 마이너스 수익률을 낸다면, 고객 자산의 손실뿐만 아니라 평판이 나빠짐으로써 자산관리사의 입지가 위태로워진다. 자체 개발되는 상품의 경우에는 반드시 특정 시장 혹은 특정 고객을 목표로 하여야 하며, 회사의 고객 기반과 전략적으로 일치해야 한다. 즉 우수하고 독립적인 상담과 결합된 개방형 구조의 호환성 높은 금융상품은 고객과 자산관리사 양쪽 모두에게 부가가치가 있는 제안이 되고 있다.



관리자 기자