무색무취-유색유취가 승패 가른다

<1> 기업문화 돋보기

② 진화하는 성과·인사관리

③ 채널 강점 극대화 전략
④ 리테일·PB 부문

⑤ 기업금융·신성장 부문



국민·신한은행 중 리딩뱅크 경쟁의 최후 승자가 누구냐는 것은 궁금증도 궁금증이지만 새로운 단계 진입을 앞둔 한국금융사의 최대 이슈 가운데 하나다.

지금도 새로운 정책과 한층 진화된 시도들이 봇물을 이루며 서로 맞부딪히고 있어 그 누구도 앞날을 장담하기 어려운 실정이다.
이 박진감 넘치는 레이스를 그냥 흘려 보낼 수 없어 한국금융신문은 현단계를 가능한 한 세밀하게 살피고 내일을 예견해 보는 시리즈를 마련한다.

앞으로 △인사·성과관리 △채널 강점 극대화 △리테일·PB △기업금융과 IB 등 신성장분야 로 나누어 살필 예정이다.

<편집자>


최고경영자들은 현대사회에서 조직의 흥망을 결정하는 최고 덕목으로 스스럼없이 시대 변화에 맞는 경쟁력 있는 ‘기업 문화’를 꼽는다.

기업문화가 전략과 전술, 제도 등 ‘소프트웨어’의 핵심으로 조직 즉 ‘하드웨어’를 효과적으로 활용하는 원동력이 되기 때문이다. 즉 기업문화가 모든 전략과 전술, 제도의 우선 순위인 셈이다. 이는 금융기관들도 예외는 아니다. 더욱이 대형화, 겸업화 바람을 타고 인수 합병 태풍에 휩싸인 대형 은행들에게는 제도로 된 기업문화를 추스리는 것은 더욱 중요해 보인다.

그럼 국민 신한은행의 기업문화는 어떻게 다를까. 두 은행의 기업문화는 한마디로 “무색무취, 유색유취”로 요약된다. 각각 은행 통합 이후 특징 없는 기업문화와 독특한 실사구시형 기업문화를 빚댄 말이다.

국민은행의 기업문화는 크고 작은 합병 과정을 거치면서 다양한 문화가 혼재하고 있다. 이는 국민은행이 주택 등 5개 은행과 카드사 합병 이후 직원들을 하나로 묶어줄 기업문화가 무엇보다 절실했지만 전략 부재로 직원들의 공감대를 이끌어내지 못한 데 기인한다. “국민은행에는 기업문화가 없다”는 직원들의 극단적인 평가마저 들린다.

나아가 국민은행은 주택은행 합병 이후 질적 성장과 규모의 성장이라는 어쩌면 상충된 두 명제를 동일 선상에 놓으면서도 내심 자산 규모 1위라는 분위기에 도취돼 서서히 규모의 성장쪽으로 무게 중심을 이동시켰다.

이러한 규모의 성장 전략은 “국민은행은 개인주의로 망한다” “위로부터의 만성적인 일방적인 의사 결정 구조”라는 직원들의 자조섞인 평가와 무관해 보이지 않는다.

결국 국민은행의 기업문화는 조직 문화의 혼재와 규모의 성장 지상주의가 맞물려 장점은 퇴색되고 단점만 부각되는 ‘악화가 양화를 구축’하는 딜레마에 빠져 있었다.

반면 신한은행은 열정과 자부심, 협동정신을 기반으로 한 독특한 ‘실사구시형’ 기업문화를 가지고 있다. “소규모 조직이다보니 개인이나 조직이 어우려져 앞만 보고 열심히 일했다”는 고위 관계자의 말은 이러한 기업문화를 단적으로 표현해 주는 듯하다.

사실 직원들의 “하면 된다”는 열정은 후발은행의 한계를 극복하기 위한 불가피한 선택이었다. 이후 신한은행 창립의 일등 공신인 라응찬 회장은 일관된 경영 철학을 바탕으로 열정이라는 토양 위에 자부심과 협동정신이 뿌리내리게 했다. 자부심과 협동정신은 “신한 브랜드는 뭔가 다르다”는 철학 아래 점포 우선주의 등 인사전략과 지속적인 직원 연수 강화 등 제도가 있었기에 가능했다. 신한은행에서는 “본사부장이 영업점장으로 임명되면 승진했다”는 이야기가 나올 정도로 점포 우선주의 문화는 이미 무르 익을 때로 익었다.

신한은행의 이러한 노력은 직원들의 공감대 형성을 이끌어 냄으로써 특유의 일사불란한 조직력을 가능하게 했고 이는 곳 ‘질’과 ‘외형’의 균형성장이라는 폭발적인 뒷심을 발휘하고 있다.

이렇게 국민·신한은행의 기업문화가 상반된 가운데 아직은 경쟁력의 우위를 논하기엔 이른감이 있는 듯하다. 국민은행은 기업문화의 문제점을 인식한 듯 개선 작업에 발빠른 행보를 보이고 있는 반면 신한은행은 이제 막 조흥은행의 성공적인 합병이라는 큰 고비를 남겨 두고 있기 때문. 국민은행은 백지에 차근차근 밑그림을 그리고 있지만 신한은행은 이미 완성된 밑그림위에 다시 그림을 덧 입여야하는 셈이다.

국민은행은 올해부터 통합 2기를 맞아 바람직한 기업문화 구축 일환으로 통합정신과 윤리경영 문화 확산과 함께 곧바로 IBP(International Best Practice) 교육을 통한 직원 인식 전환 작업을 진행했다. 이와 관련 은행 고위 관계자는 “리딩뱅크 구현에 적합하도록 고칠 부분을 고치고 통합 1기의 뛰어난 인프라는 살리겠다”며 적극적인 의지를 표명했다. 먼저 통합정신은 출신은행, 그룹, 지역 등을 초월해 개인이 아닌 조직 발전을 모든 가치의 우선순위에 두고 조직원간 시너지를 극대화 하는 것을 골자로 한다. 이러한 기업문화는 합병이후 다소 어수선했던 기업문화를 추스리고 통합효과를 극대화함으로써 진정한 리딩뱅크로 거듭난다는 속내가 깔려 있다. 다만 경영진의 일관성있는 임직원 인식 전환 작업과 공감대 형성, 이를 뒷받침할 수 있는 지속적인 제도 마련 등은 여전히 성공적인 기업문화 정착의 과제로 남아 있다.

신한은행의 고민도 있다. 순혈주의 문화를 계승발전 시키는 게 관건이다. 창립 초기 탄탄한 지지세력이던 제일교포 주주들을 기반으로 한 창립공신들의 ‘신한정신’은 지배구조 변화와 맞물려 그대로 후배들에게 계승될 지는 미지수다. 그 동안 기업문화 변화를 요구받을 만큼의 환경 변화를 겪지 않은 신한은행이 조흥은행 합병 과정에서 순혈주의 문화를 그대로 유지할지도 의문이다. “직원들이 순혈주의로 자만에 빠질 경우 시대의 흐름에 역행하는 결과를 낳을 수 있다”는 전문가들의 충고가 왠지 먼나라 얘기처럼 들리지 않는다.



송정훈 기자 repor@fntimes.com