기획특집 / 한국금융의 고비용·저효율 구조…‘6시그마 경영’으로 해결

도입비용 저렴·현장 적용 용이성이 최대 강점

現職 금융인 박사학위 논문 지상소개 (1)

『한국 서비스조직의 6시그마 시행과 성과에 관한 실증적 연구』
- 2001학년도 경기대학교 대학원 서비스 경영전공



새로운 한해가 힘차게 시작되고 있는 때 그동안의 결실을 수확하는 또 하나의 기쁨, 졸업시즌을 맞이하고 있다. 소위 ‘주경야독’. 금융인으로서 금융의 현장에 서 있으면서 나름대로 자신만의 분야를 일구어 가는 이들에게는 특히 뿌듯한 시기일 것이다.

본지는 금융인들의 현장 감각과 학문적 접근이 어우러진 주요 학위 논문과 연구 업적을 지속적으로 소개하는 지면을 마련했다. 금융인들의 이러한 성과물이 도서관 서고에서 빛 바래지 않고 관련 금융기관들이 적극 활용함으로써 더욱 발전시켜 나갈 수 있도록 하는 취지에서다. 어쩌면 많은 비용을 들여 떠들석하게 진행되는 경영컨설팅 보다 현장에서 필요로 하는 살아있는 해법을 제시할 수도 있다는 기대때문이다. 그 첫번째를 외환은행 황인천 부장의 올해 박사학위 논문 소개로 시작하며 아울러 나름대로 학문적 연구를 완성한 독자들의 참여를 기다린다. <편집자주>


■ 6시그마 경영의 필요성

한국경제는 IMF체제의 외환위기를 거치면서 국제경쟁력의 취약함이 국내외적으로 크게 표출되었으며, 제조업은 물론 금융산업도 선진국에 비하여 경쟁력의 열등함이 곳곳에서 나타났다. 무한경쟁의 시대에서 경쟁은 기업경영의 전역에 걸쳐서 장소와 시간의 구분없이 심화되고 있다. 기업경쟁력은 단순히 원가를 줄이거나 품질을 향상시키는 것 만으로는 향상되지 않는다. 제품 품질은 물론 전관리 프로세스 경쟁에서 총체적으로 우위를 확보할 때 경쟁력은 올라갈 수가 있다.

그동안 국내에서는 삼성SDI가 1996년 추진한 이래 LG그룹, 삼성전자, 한국타이어, 현대자동차, 기아자동차 등의 대기업들이 6시그마 경영을 추진하고 있으나 이제 도입단계를 지나고 있는 기업이 대부분이고 혁신적이라 할만한 성공을 거두고 있지는 못한 실정이다.

이는 현재 6시그마를 추진하고 있는 기업이 6시그마 경영에 대한 정확한 파악과 철학이 없이 타기업의 추진실행에 대한 경쟁의식에서 시행하였을 가능성을 배제할 수 없다. 그러나 6시그마 경영의 효과는 어느 정도의 시행기간(2~3년)지나야 달성될 수 있으므로 시행기간이 일천한 한국기업에서의 성과측정은 좀더 기다려야 할 것이다.
더욱이 금융산업에 있어서의 6시그마 경영의 도입은 극히 미미한 실정에 있다고 보아야 한다. CITIBANK, AMEX BANK, GE 캐피탈 등의 외국계 금융기관등은 어느 정도의 6시그마 기법을 활용하고 있지만, 그 외의 한국계 금융기관은 LG 그룹의 LG 투자증권, LG 캐피탈 등의 몇몇 회사를 제외하고는 거의 없기 때문이다.

IMF 외환위기로 인한 한국금융산업의 구조조정이 피할 수 없는 물리적 조정이었다고 한다면, 앞으로는 한국금융산업의 질적인 품질개선이 절실히 요구되며 한국금융산업에 대한 6시그마 경영의 도입 및 시행과 그 성과에 대한 연구가 무엇보다도 필요한 시점이다.



■ 6시그마의 특징

6시그마 경영은 기존의 품질관리 방법인 QC(Quality Control), TQC(Total Qua

lity Control), TQM(Total Quality Manag

ement)등의 기존의 품질관리 및 경영기법과 차이를 보이고 있다. 기존의 품질관리 기법이 대량생산 시대에 부합하는 생산자 위주의 제조중심관리기법이라고 하면, 6시그마 경영은 모든 프로세스에 적용할 수 있는 현대의 정보화 시대에 걸맞는 경영 혁신 방법이다.

QC등이 분임조를 바탕으로 한 ‘Botto

m-Up’ 방식인데 비해 6시그마는 ‘Top

-Down’ 방식을 취한다. 6시그마와 TQM을 비교하면 TQM은 전략과 철학이 강조되고 있으나 구체적인 실천 프로그램이 약한 반면에, 6시그마는 비교적 실천적이고 성공적인 활동을 이룰 수 있기 때문에 최근 많은 기업으로부터 각광을 받고 있다.



■ 6시그마 경영의 금융업 적용

첫째, 6시그마 적용은 제조 업종과는 달리 금융조직에서 어렵다는 지적이 많다. 그러나 6시그마의 타 경영 혁신기법과의 차별성 중에 하나는 프로젝트 선정 사업에 있기 때문에 프로젝트 선정을 철저하게 기업의 경영전략, 사업부서의 방침과 연계해 시행하면 문제를 해결할 수 있다.

또한 금융 조직에서의 프로젝트는 굳이 품질 비용에만 초점을 맞출 필요도 없고 전략적인 관점에서 중요하다면 재무적인 성과가 나는 프로젝트와 재무 성과가 나타나지 않는 프로젝트는 구분하여 진행할 수 있다.

둘째, 6시그마 특징 중에 하나인 측정 단계를 지적함에 대하여 금융 서비스 업무에서 측정 불가능한 오류가 산재해 있는 것은 사실이지만 이것이 금융 서비스 조직의 6시그마 추진에 있어서 어려움은 있을 수 있어도 큰 방해요인은 아닐 것이다.

고객의 입장에서 품질과 서비스 수준의 향상을 위해 기업이 시행하는 시장조사, 애프터서비스 사례 조사, 고객 응답 카드 조사 등이 결국은 주관적인 판단 기준임에도 실제로 많은 기업들이 이 방법을 고객 만족도 조사 방법으로 활용하고 있는 이유는 비록 일정 정도의 주관적인 요인이 포함되어 있지만 이러한 방법으로도 객관화시킬 수 있기 때문이다.

셋째, 한국 기업의 실제 적용상에 대한 비판에 대해서는 블랙벨트(자격을 갖춘 전담요원)의 전업이 현실적으로 불가능하다고 주장하고 있으나 현재 6시그마로 앞서가고 있는 삼성SDI나 LG전자, LG화학 등 이미 전업 중심의 블랙벨트들이 6시그마를 추진하고 있고 이를 지도·교육하고 있는 마스터 블랙벨트까지 이미 양성한 상황에 있다.

아울러서 기업의 상황에서 블랙벨트의 전업이 어렵다면 현실적인 겸업 중심의 블랙벨트 제도를 도입해서 적용 가능하다. 지금 이 기업들이 걱정하는 것은 양성한 블랙벨트나 마스터 블랙벨트의 타 회사로의 이동이지 전업의 문제는 아니다.

또한 전문경영인의 근속년수가 문제이며 현실적으로 장기적인 관점에서 추진이 어렵다는 주장이 있다. 그렇지만 현재 삼성 SDI의 경우만 보면 6시그마 추진 이후 임원진이 3번이나 바뀌었음에도 불구하고 지속적으로 추진하고 있다. 문제는 6시그마 사무추진국이 부여된 권한을 가지고 지속적으로 추진하느냐가 중요하지 최고경영자의 교체는 큰 문제가 아니다.

끝으로, 6시그마 프로젝트의 결과는 철저히 재무 성과에 연계되어 있으면서도, 한국 기업의 경리 회계 제도의 투명성 때문에 문제가 있다고 보는 점에 대해서는 6시그마에서의 재무 성과는 대외 공표용 재무제표나 손익 계산서가 아니라 회계 부서의 참여로 프로젝트의 효과 산정시 재무 성과에 대한 산정을 함께 계산한다는 것에 더 큰 의미가 있다.



■ 6시그마 경영과 시행현황

금융산업을 포함한 서비스 산업은 원래 GE에 있어서 그다지 중요한 사업은 아니었다.

그러나 잭 웰치 회장은 서비스산업을 GE 그룹의 미래를 결정짓는 주요한 사업으로 키워왔으며, 현재 서비스 산업은 이제 GE 그룹 업무의 중심이 되어있다. GE 캐피탈의 6시그마 적용 사례를 보면, GE 캐피탈은 28개의 독립 사업 부문을 통해 장비 관리, 소비자 서비스, 틈새 시장 금융, 특수 금융 그리고 특수 보험 분야에서 고객들에게 완전한 해결책을 제공함으로써 고객들의 생산성과 능률성을 향상시키는 다각화된 금융 사업체이다. GE 캐피탈은 세계에서 가장 우수한 금융 서비스 업체가 되기 위해 6시그마를 도입키로 결정했다.

현재 GE 캐피탈은 전체의 직원의 약 5%를 풀타임으로 품질관리에 투입하고 있으며, 사업 전반에 걸쳐 6시그마 수준을 달성하기 위하여 5만8천명의 종업원들로 하여금 2만8천여개의 품질 프로젝트를 완성한 것으로 보고되었다.

그 결과 GE의 경쟁력은 엄청나게 향상되게 되었고 고객의 욕구에 대한 GE의 대응도 극적으로 개선되었다. 1990년과 2000년 10년 사이에 GE의 총수입 중 제조 분야가 차지하는 비중은 56%에서 32.3%로 축소되었으며, 금융 서비스 분야의 비중은 26%에서 45.8%로 신장되었다.

전 세계적으로 다양한 금융 서비스와 상품을 제공하는 GE 캐피탈이 품질 및 고객 만족을 증대시키기 위해서 6시그마를 이용해 그 결함을 줄이려는 노력은 서비스 업계에서 타의 추종을 불허한다.

2) 한국 금융산업의 6시그마 시행현황

6시그마는 제품과 서비스의 품질을 향상시켜 경쟁력을 강화시키는 것은 물론 가시적으로 기업의 수익성을 향상시킨다. 주창자인 해리박사는 6시그마 목표달성을 위해 총력을 기울이는 기업은 매년 수익향상은 20%, 생산능력 증대는 12-18%, 종업원 수는 12%, 자본지출 감소는 10-30%의 성과가 기대된다고 주장하고 있다.

현재 도입 및 추진중인 금융기관은 LG투자증권, LG캐피탈, 농협과 미국계인 CITIBANK, AMEXBANK, GE 캐피털 등 6개사이고, 그외 알리안츠 생명보험, 서울은행, 한미은행 등의 경영층이 관심을 가지고 검토하고 있으며, 국민은행, 국민카드, 굿모닝증권, 동양화재보험 등은 도입을 검토했으나 시행 착수를 하지 않은 것으로 파악되고 있다.

<표 참조>



■ 6시그마 경영의 확산을 위한 제언

첫째, 통계적인 기법에 대한 보다 적극적인 활용이 필요하다.

6시그마 기법은 먼저 문제의 원인을 밝히는 것이 가장 중요하다. 이를 해결하고 시그마 수준을 높이기 위해서는 프로세스의 산포를 줄여나가고 중심치 이탈, 불안정 등의 문제를 해결해야 한다. 6시그마가 통계분석기법을 많이 사용하는 프로그램인 점을 감안하면 6시그마를 구체적으로 시행하기 위한 준비단계로 통계적인 기법들에 대해 보다 많은 교육훈련이 필요하다.

둘째, 최고경영진의 강력한 의지와 지원이 필요하다.

6시그마를 도입하거나 도입 예정인 한국 금융조직에서도 담당자와의 인터뷰 결과 조직구성원의 감정을 고려한 CEO의 배려가 필요함을 가장 중요하게 생각하고 있는 것으로 나타났다. 한국 기업의 대부분의 CEO가 경영혁신운동 도입의 필요성에 동의한다는 사실은 현재상황에 대한 불만이 상당하여 개혁의 필요성에는 공감대를 형성하고 있다는 뜻이 된다.

셋째, 벨트제도의 적극적인 활용이 필요하다.

벨트제도는 6시그마 경영을 위한 인프라 구축을 위해 이용되고 있으며 이와 같은 벨트제도는 단지 6시그마에서 요구하는 그대로를 적용할 수도 있고 각 기업의 직급체계 상황에 맞추어서 적용할 수도 있다.

그렇지만 무엇보다 중요한 것은 각 벨트별 충분한 자격을 갖춘 인원에게 역할을 부여하는 것이다. 단지 직급이 높다고 해서 상위의 벨트자격을 부여하게 되면 6시그마 기법에서의 합당한 역할을 수행할 수가 없어 6시그마의 시행효과가 나타나지 않을 수도 있다.

네째, 한국적인 상황과 조직문화에 맞게 실행해야 한다.

예를 들어 프로젝트 수행실적에 기초해 인사상의 불이익을 준다던가, 마스터 블랙벨트의 주도하에 종업원의 자격부여를 철저히 관리하여 그린벨트 인증을 취득하지 못한 직원에 대해서 퇴출명령을 하는 GE의 시스템을 우리나라 금융조직에 적용한다는 것은 한국금융사업의 노사관계상 거의 블가능하다고 할 수 있다.

아마도 6시그마 도입에 앞서 많은 기업구성원들의 반대에 부딪쳐 6시그마 경영기법의 도입 자체가 어려워질 수도 있다.



<한국금융기관의 6시그마 경영 추진현황>



/ 기업은행(조사항목) / LG투자증권 / LG캐피탈 / CITIBANK(서울지점) / 농 협

/ 도입시기 및 시행년도 / 1999년 8월 / 1999년 8월 / 1997년 상반기 / 2000년 하반기

/ 벨트(블랙벨트) / 17명 / 3명 / 1명 / -

/ (그린벨트) / 24명 / 70명 / - / -

/ 주된 시작동기 / group 회장 / CEO의 지지 / group 회장 / CEO의 지지 / 본사지시 / 임원층

/ 수행 프로젝트 / 도입이후 27건 성공 / 160건 수행 / 98년 79건 수행 / -

/ / / / 프로젝트중 41건 완료

/ / / / 99년 50건 신규수행

/ / / / 2001년 102건 진행중

/ 운영성과 / 기간(99.7~2000.12) / 프로젝트당 1억원이상 / 98년 - 고객만족도 1위 (MRI / CSI) / 시행을 위한 준비단계

/ / 비용절감 16.4억원 / 비용절감 또는 매출액 증대에 / 99년 - 고객만족도 1위

/ / - 직접비용 : 9.8억원 / 연결되었다고 봄(차후 프로젝트 / - VOC 최저 80% 달성

/ / - 기회비용 : 6.6억원 / 선정에 주요 고려사항임) / - 3% 수익증대

/ / 주요 정착활동 / / - 1.5% 비용절감

/ / - 블랙벨트의 양성 / / - 직원만족도 10% 증대/개선

/ / - CTQ의 선정 / / 2000년 - 고객만족도 증진 최우선

/ / - 챔피언 벤치마킹

/ / - 6시그마인트라넷 구축

/ / - 지원시스템 구축

/ 추진사무국/조직담당 / 6시그마팀 / 전략기획팀 / 경영혁신부 / 경영기획실 (경영혁신팀)

/ / / / (소비자금융/기업금융 구분되어 실시) / 담당사무국 없음

/ 직원들의 전반적 견해 / 계속 시행해야 함 / 부정적인 직원도 일부 있으나 / 도입초기에는 비용절감 측면의 효과가 컸으나, / 종합적인 견해 파악

/ / / 전반적으로 시행동조 / 회사에 맞는 방법을 모색해야 함

/ 금후 시그마경영 / 계속 발전되어 갈 것임 / 계속 발전되어 갈 것임 / 승진/급여에 연계를 강화하지 않는 한 / 아직은 도입 검토단계

/ 전개전망 / / / 소규모 프로젝트로 진행될 것임

/ 교육내용 및 빈도 / 주기적 교육 실시 / 주기적 교육 실시 / 98년 - 전직원 6시그마 연수 / 2000년 하반기

/ / / / 99년 - 품질노력 집중 / 2001년 상반기

/ / / / 2000년 - 전직원 3일간 교육 / 각각 50명에 대한 6시그마 교육 실시됨

/ 기타 6시그마 경영에 따른 특징사항 / DMAIC/DMADV 적극활용 / 도입시 삼일 PWC 컨설팅의 교육실시됨 / 수행기법 / 한국능률협회 교육담당

/ / / / / - 프로세스 맵핑

/ / / / / - 파레토 차트

/ / / / / - C&E diagraam



<정리 : 구영우>



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