신년특집 / 2002 은행권 IT전망 CIO 좌담회

내·외부고객 서비스에 대한 원가산정 필요

수익성에 기반한 현업과의 공조가 성공 관건

올해 최대 화두는 전산통합…고객 관점에서 접근해야 성공
전산아웃소싱 빠르게 성장할 것…구조조정 수단 오해는 잘못



2002년 새해에도 은행권의 IT 투자 규모는 꾸준히 늘어날 전망이다. 시중 은행들이 지난해에 이어 CRM RMS 코어뱅킹 등 인프라 시스템을 구축하고 정비할 계획이기 때문이다. 향후 계속 발생할 은행간 합병에 따른 전산통합 역시 대규모 투자를 필요로 한다.

이처럼 투자 규모가 확대되면서 금융권 안팎에서는 은행 IT의 전문성과 위상 제고에 대한 요구가 커지고 있다.

이에 본지에서는 은행의 전문 CIO들과 올해 은행권 IT 발전의 방향성과 내용 등을 알아보는 지면을 마련했다.

<편집자 主>



사회자: 올해 금융IT 시장의 가장 큰 화두는 무엇이라고 생각하십니까? 아울러 은행권의 주요 IT 투자 내용과 전체적인 시장규모는 얼마나 될지 전망해 주십시오.


▲원 부행장 : 가장 큰 화두는 은행 합병에 따른 IT 통합 문제가 될 겁니다. 최근 언론에서 계속 보도하듯이 올해에도 은행 합병이 계속될 것이기 때문에 IT통합 문제가 이슈화될 전망입니다.

IT 투자는 지속적으로 증가하는 추세입니다. 은행들이 2002년에는 IT예산을 25~40% 정도씩 늘릴 것입니다. 자본투자만 30%는 늘어날 것으로 예상됩니다. 투자는 새로운 기능을 추가하기 위한 코어뱅킹 CRM 리스크관리 인터넷뱅킹시스템, 안정성 확보에 필요한 보안, 통신, 재해복구시스템 등을 중심으로 이뤄질 것입니다.

서울은행은 리스크관리 여신 외환 인터넷뱅킹시스템 구축 등에 투자할 계획입니다.

▲천 상무: 그렇지요. 올해 금융IT시장의 화두는 역시 금융기관 합병에 따른 시스템 통합, IT부서 분사 등이 될 것 같습니다. 우리금융지주회사만 해도 벌써 한빛 경남 광주 등 3개 은행의 전산 통합 문제가 걸려있으니까요.

은행권의 투자패턴은 전년도에 비해 큰 변화 없이 CRM 코어뱅킹 리스크관리 인터넷뱅킹 관련 시스템의 정비와 구축으로 이어질 겁니다.

은행권 IT의 전체적인 시장 규모는 약 30%이상 늘어날 것으로 생각합니다. 한빛은행의 경우 올해 IT 예산이 3300억원입니다. 1600억원이던 지난해에 비해 총 예산의 100%이상 증가한 것이지요. 이렇게 예산이 늘어난 것은 광주 경남은행과의 통합 비용이 추가됐기 때문입니다.

각종 하드웨어와 단말기 등 지방은행들의 전산설비가 워낙 낙후돼 있어 이를 교체하는 비용으로만 400억원을 책정했습니다.

▲현 상무: 전반적으로 금융 IT투자 규모가 늘어날 것이라는데 동의합니다. 은행이 합병을 하면 전략적으로라도 시스템 투자 규모를 확대할 것입니다.

제일은행은 2002년 IT예산으로 800억원을 책정했는데 600억원 정도가 차세대 시스템 구축 비용입니다. 올해에는 CRM과 EAI 중심의 차세대 단말기, 레거시 시스템, 재해복구시스템, 각종 인프라 시스템 등 은행 경영에 필수적인 전략적 프로젝트를 수행하는데 주력하게 됩니다.

▲원 부행장: IMF를 벗어나면서부터 은행의 IT 투자는 계속 늘어나고 있습니다. 지난해에는 9·11테러 이후 경기가 갑자기 위축되면서 IT투자가 줄어들었는데 올해에는 하반기부터 경제가 좋아지면서 IT 투자규모도 늘어날 것입니다.

국내 은행들은 IT예산에 인건비를 포함시키지 않고 있는데 인건비를 포함하면 전체적으로 예산이 약 100~200억원 정도 추가됩니다.

▲현 상무: 그렇죠. 국내에서는 IT예산에서 인건비가 제외되죠. 그러다 보니 외국은행 등과 IT예산을 놓고 봤을 때 수치 등을 제대로 비교할 수가 없습니다.

▲천 상무: 예, 인건비로만 200억원이상 소요됩니다.

근래 한빛은행에서는 리스크를 감안한 손익을 계산하고 있습니다. 즉 같은 액수라도 우량기업에서 받은 것이냐 부실기업에서 받은 것이냐에 따라 그 가치가 틀리다는 것이죠. 마찬가지로 IT에서도 손익 개념을 재정비하고 있습니다.

이런 추세를 볼 때 올해 은행권에서는 카드 등 업무 부문별 CRM 구축이나 정비 작업이 활발할 것입니다.



사회자: 전산서비스 부문에서도 비용 및 수익개념이 빠르게 도입되고 있습니다. IT센터를 수익센터화하기 위한 움직임과 바람직한 방법에 대해 설명해 주십시오.



▲원 부행장: IT센터의 수익센터化를 논하기 전에 IT와 은행 경영에 관해 좀더 올바르게 코스트 개념을 확립하는게 필요합니다.

이렇게 되기 위해서는 기존의 영업본부별, 점포별, 상품별 코스트 개념을 ABC(activity based costing) 개념으로 바꿔야 합니다. 예를 들어 신규예금 개설이나 프로그램 페이지 한건당 얼마 하는 식으로 수익개념을 확립해야 합니다. 그 후에야 실제적인 코스트를 분석할 수 있고 IT프로젝트의 ROI(Return on Investment)를 산출할 수 있습니다. 현재 수준에서 IT의 수익센터 개념은 매우 국한적입니다.

▲천 상무: 아직은 수익개념을 도입하기에 빠른 감이 있습니다. IT부서를 수익센터화 하기 이전에 효율적으로 비용을 집행하기 위한 프로젝트 방법론이 도입되야 합니다. 아울러 업무 프로세스도 효율화해야 하는 과제를 안고 있습니다.

지난해에 업무 부서에서 새로운 상품을 만든다면서 여러가지 프로젝트를 가져오길래 “이거 개발하면 수익이 얼마 나는거요?”하고 물었더니 아무도 대답을 하는 사람이 없더군요. 그게 현실입니다. 업무부서에서 사업모델의 수익성 등을 제대로 정리하지 못하고 있는데 시스템 구축에 수익 개념을 적용한다는건 어려운 일입니다.

▲원 부행장: 상품 개발에 관한 IT 프로젝트를 마치고 나서 이에 대한 수익성, 시스템 존속 여부 등을 관리할 사람이 없다는게 문제입니다. 사실 은행에는 불과 몇 개의 계좌만 있는 상품도 있습니다. 이런 상품이라도 IT부서에서는 관련 시스템을 한번 개발하면 계속 유지 보수를 해야 합니다.

▲현 상무: 현실적으로 IT의 수익개념이 우선 순위에서 밀리고 있는 거지요. 은행 경영을 위해서도 불행한 일입니다. 비용절감이나 투자의 효율성 제고를 생각한 수익개념면에서는 아웃소싱도 좋은 방법이라고 생각합니다.



사회자: 프로젝트의 수익을 산출할 수 있는 툴을 도입해 해결할 수도 있지 않습니까?



▲현 상무: 툴 이전에 은행에는 아직까지 IT업무의 수익 산출에 대한 개념조차 없습니다. 이제까지 IT 부서가 개발해주는 프로그램은 모두 무료였는데 갑자기 업무부서가 IT부서에 프로젝트 발생 비용을 지급해야 한다고 하면 은행내에서 이를 수용하기 어려울 겁니다. 그래서 업무부서가 기획하는 비즈니스의 사업성을 철저하게 검토해서 시스템화하는 것이 아니라 그냥 감(感)으로 프로젝트를 수행하고 있는 형편입니다.

▲천 상무: 한빛은행에도 툴은 있습니다. 하지만 위에서 예를 들었다시피 업무별 부서별로 수익을 산출하는 일이 어렵습니다. 영업점에서 행위별로 원가계산을 해야 하는데 이것을 정확하게 산출하기 위해서는 끊임없이 조정해야 합니다.

▲원 부행장: 향후 몇 년간 이런 과도기적 현상은 불가피할 것입니다. 아직은 고객이나 은행내 업무 부서 모두 IT 비용 지급에 대한 개념이 서있질 않습니다.

▲현 상무: 네 맞습니다. 그런 문제가 있지요. 제일은행에서는 지난해에 PMO(Project Mnagement Officer)를 구축했습니다만 잘 운영되지 않더군요. 그래서 아예 PMO에 대한 전담 직원을 두고 수익 나는 프로젝트별로 우선 순위를 매겨 개발하도록 하고 있습니다. 이제 은행내 임원들도 수익이 나지 않는 업무의 전산 프로젝트 수행에 따른 비효율성 문제에 대해 공감대를 형성하는 단계까지 왔습니다.

전산서비스에 대한 수익개념 도입이야말로 정말 심각하게 고민해야할 중요 화두입니다.

▲원 부행장: 리스크를 잘 따지는게 중요합니다. 여신업무의 경우 지점에서는 실적을 높여야 하니까 리스크가 있더라도 대출을 늘리려고 합니다. 하지만 전체적으로 은행의 손익을 따져 봤을때는 바람직하지 않을 수도 있지요. 리스크를 감안한 시스템을 개발할 필요가 있습니다.



사회자: 코어뱅킹시스템, CRM, 인터넷뱅킹시스템, 각종 경영관리시스템 등 최근 2년 사이 은행권에 대규모 IT투자가 이뤄졌지만 그 효과에 대한 의문이 계속 제기되고 있는 실정입니다. 대형 프로젝트 진행에 따른 효율적인 투자방안과 수익 창출 방안에 대해 설명해 주십시오.



▲천 상무: 앞에서도 지적했지만 우선 대형 프로젝트를 진행하기 전에 수익성 있는 비즈니스 모델을 수립해야 할 것입니다. 흔히 비즈니스 모델을 수립할때는 수익성을 제대로 평가해 보지 않으면서 IT투자에서만 수익 창출 방안을 찾는다면 문제가 발생할 수 밖에 없습니다.

▲원 부행장: 100년을 자랑하는 한국 은행들의 역사에 비해 현재 진행되는 대형 IT투자가 상당 부분 은행의 기본적인 기능을 갖추는데 사용되고 있다는 사실이 조금은 아이러니컬하다고 생각합니다.

또 한가지 국내에서는 은행의 전반적인 현황 이해와 이에 따른 균형을 유지하면서 추진되는 것이 아니라 선진시스템이라고 해서 무조건 도입하는 경향이 다분합니다. 내부적으로 시스템을 실제 개발하고 유지 보수해야 하는 실무 담당자들의 준비 작업과 충분한 이해에 따른 기획 단계를 생략하고 구축하는 시스템은 당초 기대했던 효과를 실현하는데 심각한 문제가 생깁니다. 과제의 이해, 해결 방안에 대한 이해와 확신, 오너십, 전체 프로세스 이해 등에 얽힌 문제는 시스템 측면에서 선진화돼도 부족한 역사적 데이터나 데이터의 정합성 문제 등으로 효과를 얻지 못하기도 합니다.



사회자: 해외에서는 아웃소싱에 따른 비용절감 사례가 많이 회자되고 있지만 국내에서는 이에 대한 시도나 연구가 활발하지 않습니다. 올해 은행권의 IT 아웃소싱 시장에 대한 전망을 부탁드립니다.



▲원 부행장: 아웃소싱의 윈-윈 효과는 금융기관이 벤더를 통해 전문성을 기르고, 비용을 절감하는 것이라고 봅니다. 아웃소싱을 하면 기업경영의 전략적 분야에 중점적으로 치중할 수 있기도 합니다. 그렇게 볼 때 현재로서 한국내 IT서비스의 아웃소싱 환경은 여러가지로 제한적이라고 생각합니다.

그중에서 앞으로 점차 이러한 IT서비스 아웃소싱을 핵심사업으로 추진하는 벤더가 나오면서 전문성 문제는 어느정도 해결되겠지만 국내 시장의 크기나 서울에 기업이 집중 분포돼 있는 요건 등 때문에 경제성 즉 규모의 경제 문제는 해결되기 어려울 전망입니다.

게다가 우리나라에서는 IT 서비스를 차별화 없이 하나의 일용품 정도로 생각하며 IT 담당자들 사이에는 입찰만을 공정하고 뒷일에 대한 책임추궁을 피하려고만 하는 정서가 퍼져있는 것도 문제입니다.

전반적으로 앞으로의 IT서비스 아웃소싱은 꼭 필요할 뿐 아니라 상당히 빠르게 성장할 것으로 믿고 있습니다.

▲천 상무: 지금도 많은 부분에서 아웃소싱이 다양한 형태로 진행되고 있습니다. 아웃소싱은 업무의 필요에 따라서 솔루션, 인력, 하드웨어 자원 등 여러 요소들에 대해 적용할 수 있습니다. 올해도 많은 IT투자로 인해 다양한 형태의 아웃소싱이 진행될 것으로 생각합니다.

▲원 부행장: 아웃소싱을 하는 것은 주로 전문성을 기르고 경비를 절감하기 위해서인데 위에서 말한 것 처럼 한국의 환경은 미국과 틀립니다. 벤더가 규모의 경제를 실현하기 어려워 경비절감 효과가 떨어진다는 것이죠.

문화적인 문제인데 전략적 제휴를 ‘특혜’라는 시각으로 보는 것도 그렇습니다. 사실 여러모로 전략적 제휴의 시너지 효과는 큽니다. 하지만 한국에서는 이걸 곱지않게 보는 경향이 있습니다.

▲현 상무: 문화적 문제라는 말씀이 맞습니다. 실제로 아웃소싱을 결정할 때 은행 내부에서는 임원진 등이 전체적인 경영 전략상의 손익을 판단해서 결정하는데 외부에서는 이를 부정적이고 왜곡된 시각으로 봅니다. 외부 업체 등의 이해관계가 너무 얽혀있다 보니 그런 것 같은데 이는 바람직하지 않은 것입니다.



사회자: 올해 금융권 IT 아웃소싱 시장을 어떻게 전망하십니까?



▲현 상무: 국내에서는 아웃소싱을 구조조정 문제라고 보는 시각이 많습니다. 구조조정 문제 때문에 아웃소싱이 무산되기도 하지만 사실 아웃소싱을 추진할 때는 전문성 보강에 초점을 둡니다.

▲천 상무: 아웃소싱에는 토털 아웃소싱만 있는게 아닙니다. 부문별 아웃소싱은 확대되는 추세입니다. 현재 한빛은행의 차세대시스템 구축 프로젝트에도 많은 외부 인력이 참여하고 있습니다. 국내 아웃소싱은 부문별로 또 종류별로 다양하게 진행될 것입니다.

▲원 부행장: 그렇습니다. 국내 은행들이 경쟁력과 전문성을 키우기 위해서 부문 아웃소싱 프로젝트는 많이 추진할 겁니다. 그런 점에서 아웃소싱 시장은 계속 확대되겠지요.

▲천 상무: 원래 ‘파트 타이머’라는 것이 급여가 높은 고급 인력을 잠깐씩 고용하기 위한 개념인데 국내에서는 이에 대한 인식이 많이 다릅니다. 일용직이나 잡역부를 ‘파트 타이머’라고 하지요. 아웃소싱도 마찬가지로 국외와 국내의 개념이 틀립니다.

국내 아웃소싱 시장은 계속 발전해 갈 것입니다.

▲현 상무: 구조조정 문제와 아웃소싱을 무조건 연결하는 사고 방식은 옳지 않습니다. 전문지식 습득 등의 측면에서 오히려 아웃소싱으로 인해 내부 직원들에게 생기는 기회가 더 많습니다.



사회자: 국내외 사례를 들어 향후 은행 합병에 따른 전산통합 방안에 대한 의견을 말씀해 주십시오.



▲원 부행장: 미국에서 여러 번 전산통합 경험을 해봤지만 한일은행과 상업은행의 전산통합을 통해 전에 겪지 못했던 새로운 문제와 이슈들을 경험했습니다. 그럼에도 이 주제에 대해 이야기하기가 상당히 부담스럽고 조심스러워집니다.

허나 합병에 따른 전산통합에서 몇가지는 원칙적으로 지켜져야 한다고 생각합니다. 먼저 전산통합 과정에서 ‘비즈니스’를 초점에 두고 의사를 결정해야 합니다. 다시 말하면 모든 결정을 꾀하는 효과, 즉 명확한 비즈니스 전략과 고객의 편의성을 중점으로 하는 서비스 개선 차원에서 통합이 이뤄져야 합니다.아무리 기술적인 사항이라 해도 좀더 생각을 해 보면 서비스 측면에서 차별화되는 면을 발견할 수 있고 이에 따라 의사를 결정할 수 있게 됩니다.

둘째 시간적인 제약에 대한 전략을 수립해야 합니다. 물론 이 전략은 업무량과 가용자원 또 작업간의 독립성에 따라 만들어지지만 가장 맞추기 힘든 부분이 바로 시간입니다. 통합 시간과 내용의 경우 크게 보면 금융업계라는 시장에서 기대하는 것, 또 은행 자체에서 기대하는 것, 직원들인 내부고객이 기대하는 것, 현재와 미래를 포함한 외부고객이 기대하는 것 등이 있습니다. 불행하게도 이들은 꼭 같이 부합될 수가 없습니다. 이런 환경에서 최선의 전략은 통합의 주체들이 공통적으로 통합작업의 내용에 대한 명확한 목표와 계획을 이해하고 주인의식을 가지는 것입니다.

물리적인 통합내용과 논리적인 통합 체계 정립, 내부적인 선택과 외부적인 효과에 대해 복합적으로 접근해야 합니다. 예상되는 모든 문제점에 대한 파악, 분석, 대응안 설꼐, 자원 확보, 교육 등도 철저히 해야 합니다.

셋째 전산통합은 결코 기술적인 이슈가 아니라는 것을 알아야 합니다. 강한 경영진의 의지와 통합 목표에 대한 전 직원의 공감대가 필요하며 무엇보다도 명확한 목표 설정과 전문적인 통합 계획이 필수적입니다. 통합 작업시에는 철저한 프로젝트 관리가 뒤따라줘야 합니다.

▲천 상무: 맞습니다. 통합시 기술적인 것보다는 고객과의 관점에 초점을 추고 결정할 필요가 있습니다. 과거 하나 보람은행의 통합 경험에 비추어 봐도 노조가 나서서 힘으로 결정을 하면 기술적으로도 문제가 생깁니다.

▲현 상무: 두 분의 말씀이 정말 옳습니다. 전산통합은 비즈니스 이슈라는 점을 잊지 말고 고객 서비스 측면에서 유연하게 의사결정 과정을 진행해야 합니다.



사회자: 우리금융정보시스템을 시작으로 전산자회사에 대한 논의가 더욱 활발해질 것으로 예상됩니다. 은행 IT부서의 전산자회사 분리가 바람직한지 또 그렇게 분리된 자회사가 수익을 확보할 수 있을지에 대해 설명해 주십시오.



▲천 상무: 전산자회사 분리 여부 자체는 별로 중요하지 않습니다. 분리후 이를 어떻게 운영하는가에 따라 성패가 갈라질 것이기 때문입니다. 그러나 은행권의 현재 상황에서는 자회사의 수익을 논하기에 주어진 여건이 어려운 것 같습니다.

▲원 부행장: 전산자회사 설립은 사실 구조조정 문제를 포함하고 있습니다.국내 은행들은 전산자회사를 설립해서 수익을 창출하는 것 보다 인력, 비용 등에서 중복되는 부문을 정리하려는 의도를 갖고 있습니다.

▲천 상무: 전산자회사는 또 하나의 비즈니스 단위일 뿐입니다. 이것이 법인 형태냐 사업부서 형태냐 하는 것이 다른 것이지요. 은행들은 전산자회사를 통해 내부 중복투자를 해결하겠다는 것인데 지금 은행내 전산 프로젝트 문제도 많은데 외부에 시스템을 팔아서 수익을 확보하겠다는 건 말이 안됩니다.

우선 전산자회사를 설립해서 외부 프로젝트를 수행하기에는 인력이 모자랍니다. 한빛은행 전산 인력이 400명인데 현재 차세대시스템 구축 프로젝트에 외부 인력 200명이 참여하고 있습니다. 현 인력으로는 내부 프로젝트를 해결하기에도 한계가 있습니다.

▲현 상무: 전산자회사를 설립해도 외부에 시스템을 팔기가 어렵습니다. 예를 들어 서울은행 자회사가 개발한 패키지를 한빛은행이 사겠습니까?



사회자: 국내 금융IT 부문의 문제점과 향후 개선방향에 대해 설명해 주십시오.



▲원 부행장: 이건 차세대시스템을 왜 구축해야 하는가 하는 문제와 같습니다.기존에 계정별로 구축돼 있는 시스템을 고객 중심의 웹베이스 시스템으로 바꿔야 합니다. 즉 안정성과 수익성을 갖춘 사용자 중심의 컴퓨팅 환경을 구성해야 합니다.

▲천 상무: 크게 두가지 문제가 있습니다. 첫째 아직도 IT를 금융산업에서의 핵심역량으로 생각하지 않는 것 같습니다. 먼저 금융업이 정보 산업화되고 있다는 사실을 명확히 인식해야 할 것 같습니다.

두번째 IT를 수익으로 연결시키려는 노력이 부족합니다. 정보를 수익화하는 비즈니스 모델을 개발해야 합니다. 예를 들어 은행은 수많은 정보를 갖고 있습니다. 그런데 이를 제대로 활용하지 못하고 있습니다. IT가 비즈니스를 위한 것이지 IT 부서 직원들이나 IT자체를 위한게 아닙니다. 은행에서는 IT에 투자해서 은행 수익을 확보한다는 개념이 아직 희박합니다.

▲현 상무: IMF 이후 바뀌는 경영 전략을 지원하는 시스템에 문제가 있습니다. IT 투자대비 전략지원 효과가 얼마 정도냐가 문제입니다.

IT 투자로 인한 수익 확보를 말할 때 데이터 활용에 관한 얘기를 많이 하는데 비즈니스 마인드를 갖고 IT에 접근하는게 중요합니다. IT부서 내에도 비즈니스에 대해 이해하는 인력이 상주하며 시스템을 개발하는 것이 좋습니다.

지금 은행내부에서 이런 방향으로 변화가 일어나고 있고 모두들 열심히 하고 있기 때문에 좋은 결과가 있으리라고 봅니다.



관리자 기자