[창간 8 특집] 신용카드업의 발전방향 - 김상철(金相喆)외환카드사장 기고

■국내 신용카드 산업현황

우리나라에서 신용카드업이 하나의 산업으로 성립된 것은 1987년 신용카드 전업사가 출범한 시기부터이다. 신용카드업계의 시장규모는 그 이후 눈부실 정도로 급속히 성장하였으며, 업계내의 환경변화도 IT기술의 진보속에서 금융업종중 가장 빠른 속도로 전개되고 있다.

이에 따라 99년말 현재 카드사들이 발행한 카드매수는 경제활동 인구기준으로 1인당 1.8매를 넘고 있다.
90년대 초반에는 은행계 카드사의 약진이 두드러졌으나 96년부터는 재벌계 카드사의 공격적인 영업전략으로 회원수가 크게 증가하였고, 98년에는 IMF금융위기 이후 카드사들이 부실채권 증가에 대한 우려로 인하여 신규회원 유치를 자제하고, 신용도가 낮은 기존 회원을 정리하는 등 자구노력을 함으로써 업계 처음으로 총 회원수가 감소되었으나 99년부터 회원수가 다시 늘어나고 있다.

신용카드 매출액은 90년대 초반 완만한 상승세를 보이다가 93년 정부에서 신용카드 이용한도 규제를 완화하면서 업계 전반적으로 높은 성장세를 나타냈다.

그러나 98년 금융위기에 따른 기업의 연쇄부도 및 구조조정으로 실직자의 증가 및 가계소득 감소현상이 나타났고 카드회원 전반에 걸친 구매력 저하로 인하여 업계 최초로 마이너스 성장을 경험하였다. 그러나 99년에는 전반적인 경기 회복 및 정부의 신용카드 이용 활성화 정책에 힘입어 IMF 이전 수준을 회복하였다.

이같은 회원시장의 회복은 카드업계의 수익증대에 기여하고 있으나, 신용카드 회원으로부터의 부가가치 창출구조가 열악하여 그다지 크게 개선되지는 못하고 있다.

회원들로부터 얻는 수익은 카드 사용에 대한 이자 성격의 수익이 24% (연체 수수료 10%, 할부수수료 14%), 연회비 3%, 그리고 신용카드 사용과는 무관하여 사실상 회원에 대한 소비자신용으로 얻는 수익이 36%에 불과하다.

미국 은행계 카드사의 경우에는 리볼빙 수익과 연체등 회원으로부터의 이자수익이 83%이며 가맹점수수료 수입이 11%, 기타 연회비 2%, 현금서비스 3% 등으로 나타나고 있다.

업계의 가맹점 평균 수수료율 2.86 %를 적용할 경우 1999년 현재 가맹점 수수료 규모는 약 1조2000억원에 이를 것으로 추정되고 있는데 가맹점 시장에서 창출되는 부가가치는 가맹점에 대한 카드사의 대금 선지급 후 회원의 결제시점까지의 신용공여에 대한 이자부분 1.15%, 연체관리 및 손실 보상비용 0.83 %, 매출표 처리 비용 등 0.80 % 로 구성되어 있다.

카드 전업사 시대를 거치면서 90년대 중반까지 신용카드 회사의 경영성과는 지속적으로 증가하여 왔다. 회원 시장과 가맹점 시장 이외에도 통신판매, 보험대리, 여행알선 등의 부대사업으로 수익을 창출하였으나 그 몫은 그다지 크지 않았다.

그러나 90년대 후반부터 국내 신용카드업계의 경영성과가 점진적으로 하락추세를 나타내며 가맹점 및 회원시장이 서서히 포화상태에 돌입하여 회원 유치 및 카드이용의 활성화가 기존 사업방식으로는 한계점에 도달하였음을 알 수 있다.
따라서 향후 카드업계내의 치열한 경쟁으로 인한 가맹점 수수료 인하 및 회원 관련 수수료 인하로 카드사의 수익성 하락이 예상되고 있어, 각종 수수료 수입의 하락에 따른 수익보전을 위하여는 리볼빙이나 카드대출과 같은 소비자 금융부문의 활성화를 통하여 이자수입을 확대하여야 할 것이다.

■카드업계 구조적 문제점

국내 신용카드산업은 짧은 역사에도 불구하고 많은 변화와 발전이 있었으며, 앞으로도 그 성장 잠재력은 무궁무진한 것으로 평가되고 있다. 그러나 업계내의 시장구조의 변화, 그리고 카드업계가 당면한 기회와 위협요인을 종합하여 볼 때 국내 신용카드업계는 몇가지 구조적인 문제점을 가지고 있다.

우선 국내 신용카드업계는 미국의 경우에 비하여 현저히 떨어지는 수익성을 보이고 있다. 이는 주로 카드사간에 회원시장에서의 지나친 외형경쟁으로 적절한 검증절차가 미흡한 상태에서 회원가입 심사와 여신 한도부여가 이루어짐으로써 신용손실 규모가 전체 수익규모에 비해 지나치게 높은데 기인한 것이다.

아울러 하나의 회원이 여러 개의 카드를 발급 받아 사용하고 있는데 카드사간의 정보공유 노력부족 및 국내에서의 신용평가기관의 부재 등으로 다중 연체자가 양산되어 각 카드사가 같은 회원으로부터 손실을 동시에 부담하는 업계전체의 리스크 관리부재 현상도 문제이다.

카드사들은 또한 총 회원수 부문에서 업계 상위를 점하고자 하는 전략에서 Mass Marketing으로 일관하여 카드사용을 원하지 않는 고객에 대하여도 카드발급을 강요하는 사례가 많았는데 이러한 모든 현상이 카드업계의 수익성 저하의 원인이 되고 있다.

이와 같은 수익성 저하상황에 대비하여 각 카드사들은 회원에 대한 적정한 신용평가를 위하여 신용평점제의 도입 및 개선작업에 많은 노력을 기울이고, 연체자 정보공유 및 피드백으로 업계 전체의 리스크 감소에 주안점을 두어야 할 것이다.

또한 마케팅 전략도 외형만을 중시하는Mass Marketing에서 수익성 추구을 위한 1 대 1 Marketing으로의 전향적인 변화가 요구된다. 아울러 수익자 부담의 원칙에 충실한 리볼빙 시스템의 도입과 확산에 많은 힘을 기울여 가맹점 수수료 인하추세에 따른 수익구조 다변화노력이 지속적으로 요구된다.

우리나라의 경우 카드업계의 급속한 발전에 따라 소비자 금융수요의 상당 부분은 그동안 카드사들이 충족시켜 왔는데 신용카드 총 매출액의 50%이상이 현금서비스로서, 현금을 대체할 지불수단으로 각광 받는 신용카드업계가 오히려 회원의 현금수요를 충족시키는데 주력하고 있는 현실이다.

또한 1999년의 경우 민간소비지출중 신용카드 구매거래의 비중이 15.3%로 나타나고 있는데 무자료 거래 등 지하경제의 비중이 큰 우리경제의 여건을 감안할 때 선진국에 비하여 개인소비지출에서 차지하는 신용카드 사용비중은 매우 낮은 것으로 평가되고 있다.

이는 국내 신용카드업계의 성장 잠재력이 매우 높으며 카드거래의 활성화를 위하여 다양한 방안이 강구되어야 한다는 것을 의미한다.

따라서 수퍼마켓 및 전통시장에서의 사용, 병원비, 보험료, 교육비, 공공요금 등 반복적인 일상구매시장에서의 카드 사용을 위하여 카드업계 전반적인 노력이 필요하며, 기업간 거래 및 정부·공공기관의 구매거래시 카드거래 활성화 방안은 카드업계가 당면하고 있는 최대의 과제인 동시에, 신용카드 시장규모를 크게 늘릴 수 있는 기회이다.

이외에 카드 고객에 대한 행태 분석이 크게 미흡한 것으로 나타나고 있는데 이는 각 카드사들이 고객정보를 풍부하게 보유하고 있음에도 불구하고 주로 일반적인 마케팅 전략에 의존하는 활동을 수행하여 왔기 때문이다.

즉 카드 모집원이나 직원을 통하여 확보된 고객들을 대상으로 결격사유가 없으면 카드를 발급하여 주고, 이렇게 확보된 신규고객 가운데 가능한 많은 비율의 고객들이 카드를 지속적으로 사용해 줄 것을 기대하는 것이 국내 카드사들의 일반적인 마케팅 형태였다.

그러나 이러한 추세 속에서도 회원시장의 포화와 경쟁 심화 등의 현상이 나타나면서 최근 들어 국내 카드업계에서도 고객 유지 및 활성화의 차원에서 고객정보의 중요성이 강조되는 분위기가 점차 높아지고 있다. 이를 위하여는 DB마케팅의 전개를 위한 분석적 방법의 도입 및 인프라 구축, 노하우 축적에 꾸준한 노력을 기울일 필요가 있다.

■카드업계의 발전 방향

신용카드산업은 도매금융과는 달리 업무의 대량처리과정에서 규모의 경제효과를 가져오는 비용구조를 가지고 있어, 미국 등 선진국의 신용카드산업은 시장기능에 맡기는 업무의 분담 및 분업에 의한 효율 극대화를 추구하고 있고 규모의 경제를 달성한 사업자에게 해당 업무를 아웃소싱하는 것이 일반적이다.

그러나 국내에서는 신용카드 주변산업이 충분히 발달되지 못하여 거래승인이나 매출표 전산투입 등 극히 일부분에 대하여만 외주방식으로 업무를 처리하고 있고 대부분의 업무는 각 카드사들이 개별적으로 내부 수행함으로써 업계전체의 중복투자와 소모적인 비용지출을 유발하고 있다.

따라서 카드업계의 고비용 저효율 구조를 개선하기 위하여는 연체관리, 고객상담, 각종 신청서 및 매출표 관리업무 등 대규모 인력이 투입되는 업무에 대하여 공정 개편을 통하여 효율화를 높이고, 주변 사업자가 있는 분야로서 카드회사내 고정비 소요가 큰 분야를 중심으로 적극적인 아웃소싱을 추진하여야 할 것이다.

21세기를 맞아 국내 카드업계도 이제 새로운 전환점을 마련해야 할 것이다. 가장 먼저 신용카드업계가 달라져야 할 것은 경영전략적 마인드 자체를 혁신하는 것이다. 과거와 똑같은 방식의 경영으로는 향후 신용카드 업계의 환경변화에 적절히 대응하지 못할 뿐더러, 새로운 시장에 접근하는 것조차 용이하지 않을 것이기 때문이다. 게다가 경영전략적 마인드의 변화는 21세기의 격변기에 걸맞게 혁신적인 것이어야 한다.

최근의 카드업계에 필요한 경영전략적 변화를 위하여 가장 먼저 요구되는 것이 가치 혁명이다. 가치 혁명을 위하여는 고객 가치의 극대화를 위한 변화가 수반되어야 하고 마케팅 전략의 기본개념이 달라져야 한다.

즉 고객과의 1 대 1 커뮤니케이션을 통하여 고객 만족도를 극대화하고, DB마케팅의 기법을 통하여 고객의 Life-time Value를 강화할 수 있는 충성도 제고전략이 필요하다. 이를 위하여는 고객 세분화에 의한 타겟 마케팅이 필수적이며 세부전략 및 개념의 변화가 요구된다.

경영전략적 변화를 위한 또 다른 항목은 서비스 혁명을 들 수 있다. 또 신용카드 시장은 Buyer’s Market 에서 Seller’s Market으로 전환하기 시작하면서 고객의 니즈는 급격한 변화의 과정을 거쳤는데 최근 들어 카드업계의 타 업종에 대한 전략적 제휴가 보편화되고 IT기술이 혁신적으로 발전하면서 서비스 혁명에 대한 요구가 더욱 절실해 졌다.

서비스 혁신과 관련한 카드업계의 전통적인 경쟁전략이 상품의 비교우위에서 확보되는 것이라면, 새로운 시대의 경쟁 전략은 한 걸음 더 나아가 고객과 카드사가 일체감을 느끼는 고객 솔루션 전략이라야 한다.

불확실성이 높아지는 무한 경쟁의 시대에는 가치창출의 최후 보루가 고객 유지와 다양한 서비스의 확보에 있기 때문이다.

이를 위하여 국내 카드업계는 스코어링 시스템과 콜-센터의 효율적인 구축, 데이터웨어하우스 등 전산 인프라를 바탕으로 고객에 대한 1:1 맞춤서비스가 가능하도록 하는 것이 요구된다.

경영전략적 변화를 위하여 고객만족과 가치경영의 수단은 이제 급속히 발전하는 정보 혁명의 적극적인 수용과 활용에서 찾지 않으면 안된다.

정보화 혁명 시대에서는 고객의 니즈 파악 뿐만 아니라, 고객에 접근하는 채널 만족수단까지도 사이버영역을 통해서 가능하게 되었다. 단순히 저장된 데이터만으로는 더 이상 혁신적인 가치창출과 고객만족을 달성할 수 없다.

고객 - 서비스 공급자 - 지원적 사업단위 간의 전략적 제휴와 기술적 네트워크를 통해 가치를 창출하는 정보혁명이 뒷받침되어야 할 것이다.

또한 인터넷 전자 상거래에 있어 서로 다른 업종의 기업들이 전략적 제휴관계를 맺어 공동으로 마케팅을 하거나 공동 투자를 하는 등 시너지 효과의 극대화를 위한 여러 방안을 강구해야 할 것이다.



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