'위기관리형 CEO' 권광석 후보, '쇄신 카드' 될까 [2026 KB금융 회장 선임 레이스⑫]

[한국금융신문 김성훈 기자] KB금융그룹 차기 회장 후보가 양종희닫기양종희기사 모아보기 현 회장과 이재근닫기이재근기사 모아보기 글로벌·WM·SME부문장, 권광석닫기권광석기사 모아보기 전 우리은행장 등 3명으로 압축되면서 공개 외부 후보인 권 후보의 존재감도 한층 커졌다.

숏리스트 6인 단계에서는 권 후보가 외부 후보의 상징적 존재라는 해석도 가능했다. 그러나 이창권 미래전략부문장과 이환주닫기이환주기사 모아보기 국민은행장 등 현직 KB 내부 인사를 제치고 최종 3인에 들면서 단순한 절차적 구색만으로 설명하기 어려운 후보가 됐다.

권 후보의 가장 뚜렷한 강점은 위기 이후 대형 은행을 맡아 조직 안정과 실적 회복을 동시에 경험했다는 점이다. 2020년 우리은행장 취임 당시 우리은행은 해외금리연계 파생결합펀드(DLF)와 라임펀드 사태, 비밀번호 도용 사고 등으로 내부통제와 소비자 신뢰 문제가 누적돼 있었다.
은행장 외에도 IB그룹장과 우리프라이빗에퀴티자산운용 대표, 새마을금고중앙회 신용공제대표를 거쳤다. 은행·IB·투자·공제 경험을 두루 갖췄다는 점은 내부 후보들과 다른 경력 구조다.

반면 2022년 3월 우리은행장에서 물러난 이후 대형 금융회사의 현업 CEO를 맡지 않았다는 점은 분명한 약점이다.

지난 4년여 사이 금융지주 경영의 핵심 화두가 단순 디지털 전환을 넘어 CET1 기반 자본배분, 자본시장 활성화, AX, 디지털자산으로 빠르게 이동했다는 점에서 현재형 경영감각을 입증해야 한다.

순익 74% 반등·NPL 절반으로···위기 속 우리은행 '정상화'

권 전 행장의 후보로서의 역량은 우리은행장 재임 시절 성적표를 보면 알 수 있다.

권 후보는 2020년 3월 우리은행장에 취임했다. 우리금융 그룹임원후보추천위원회는 당시 고객중심 영업능력과 기업가치 제고, 조직관리 능력을 높게 평가했고, 권 후보 역시 고객 신뢰 회복과 내실경영, 위험가중자산 관리, 신규 사업기회 발굴을 경영전략으로 제시했다.
취임 첫해 실적은 좋지 않았다.

우리은행 당기순이익은 2020년 1조 3632억원으로 전년보다 9%가량 감소했다. 코로나19 장기화에 따른 선제적 충당금 적립과 사모펀드 관련 비용 등이 영향을 미쳤다.

그러나 2021년에는 순이익이 2조 3755억원으로 74.3% 증가했다. NIM은 전년보다 0.06%p 상승한 1.42%를 기록했고, 중소기업 중심 대출 확대와 저비용성 예금 증가가 수익 개선을 뒷받침했다.

자본·자산 효율성도 함께 반등했다.

ROA는 2020년 0.37%에서 2021년 0.60%로, ROE는 5.95%에서 9.92%로 상승했다.
권 후보의 은행장 성적표는 단순히 금리 상승기에 이익이 늘어난 사례로만 보기는 어렵다. 취임 첫해 코로나19와 사모펀드 비용을 함께 떠안은 뒤 이듬해 이익과 자본효율을 동시에 회복했다는 데 의미가 있다.

특히 2020년 우리은행은 단순 실적 부진보다 조직 신뢰의 훼손이 더 큰 문제였다.

DLF·라임 사태 이후 상품판매와 소비자보호 체계를 손봐야 했고, 비밀번호 도용 사고 등 내부통제 문제까지 겹쳤다. 권 후보가 행장으로 선임될 당시부터 우리금융이 조직안정화와 고객 신뢰 회복을 주요 과제로 제시한 이유다.

건전성 성과 역시 눈에 띈다.

취임 직전인 2019년 0.40%였던 우리은행 NPL비율은 2020년 0.32%, 2021년 0.20%까지 개선됐다.

같은 기간 NPL커버리지비율도 121.8%에서 153.95%, 205.5%로 높아졌고, 연체율 역시 0.30%에서 0.19%로 낮아졌다. 코로나19와 사모펀드 사태 수습이라는 이중 부담 속에서도 부실자산을 줄이고 손실흡수력을 높였다는 의미다.

취임 이후 투자상품 관련 검증기능을 강화하고 조직 안정과 영업력·건전성 회복을 동시에 추진했다는 점은 권 후보가 최종 3인까지 올라온 배경을 해석하는 중요한 단서가 된다.

DLF·라임 이후 조직 재정비···IB·PE·공제까지 '복합 경력'

권 후보가 양종희·이재근 후보와 가장 크게 차별화되는 부분은 경력의 조합이다.

1988년 상업은행 입행 이후 우리금융지주 전략·인사 관련 업무, 우리은행 대외협력단과 IB그룹을 거쳤고 이후 우리PE 대표와 새마을금고중앙회 신용공제대표를 맡았다. 우리금융은 2020년 행장 선임 당시에도 IB와 해외IR 경험, 지주 전략·인사 경험을 강점으로 직접 거론했다.

우리PE와 신용공제 경력도 의미가 있다.

새마을금고 신용공제대표는 당시 약 50조원 규모의 자산을 운용하는 조직을 책임지는 자리였다. 은행 대출만이 아니라 자산운용과 투자 판단을 경험했다는 점에서 일반적인 은행장 출신과는 결이 다르다.

우리은행 IB그룹장 경험 역시 현재의 생산적금융 기조와 연결할 수 있다. 은행 대출뿐 아니라 기업금융, 투자, 모험자본을 이해하는 경력을 가지고 있기 때문이다.

KB금융은 향후 단순 기업대출보다 CIB·VC·인프라·증권·운용을 동원해 성장산업에 자본을 공급하는 방향으로 움직이고 있다.

즉 권 후보가 과거 IB와 PE 경험을 KB증권·KB인베스트먼트·자산운용 등 그룹 자본시장 경쟁력으로 연결할 역량이 있는지 증명하는 것이 최종평가의 중요한 요소 중 하나가 될 것으로 보인다.

DT추진단·VG제도 '경험'···AX·디지털자산은 현재형 검증 필요

디지털 역시 권 후보의 공과를 함께 볼 필요가 있다.

우리은행장 재임 당시 권 후보는 고객 관점의 디지털 전환을 강조하며 DT추진단을 신설하고 비대면 금융 확대에 대응했다. 영업채널에서는 거점점포와 인근 영업점을 하나의 그룹으로 묶는 VG(Value Group) 제도를 도입해 점포 간 협업과 공동 고객관리를 추진했다.

우리금융도 2021년 권 후보 연임 당시 조직 안정뿐 아니라 DT추진단 신설과 VG제도 도입을 주요 성과로 평가했다.

당시 경험은 코로나19를 계기로 오프라인 중심 은행을 모바일·비대면 중심으로 빠르게 전환해야 했던 시기에 축적됐다.

다만 2020~2021년의 DT와 2026년의 AX는 같은 개념이 아니다.

현재 금융권의 디지털 경쟁은 앱 가입자와 비대면 판매를 넘어 생성형 AI와 AI 에이전트, 데이터 기반 업무 자동화, IT개발 혁신으로 이동했다.

KB금융도 이미 AI가 데이터 분석과 개발 업무에 직접 참여하는 AX 체계를 확대하고 있다. 권 후보가 우리은행에서 경험했던 DT 조직 신설과 채널 혁신만으로 현재의 AX 역량을 입증했다고 보기는 어렵다.

디지털자산 역시 마찬가지다.

최근 금융지주는 스테이블코인, 토큰증권, 디지털자산 커스터디와 전략적 투자까지 미래 금융사업의 범위를 확대하고 있다. 그러나 권 후보의 주요 현업 CEO 재임기는 이 같은 시장이 본격화되기 이전이었다.

자본시장 환경 자체도 크게 달라졌다.

정부의 생산적금융 확대와 증시 활성화 정책, IMA·발행어음 등 증권사 자본활용 확대, 머니무브로 금융지주 회장에게 요구되는 자본시장 이해도가 과거보다 훨씬 높아졌다.

즉 2022년 이후의 현업 CEO 공백은 단순히 시간의 문제가 아니다.

자본시장 활성화·AX·디지털자산이라는 새로운 금융산업의 핵심 변화 속에서 직접 경영 의사결정을 내려본 경험이 확인되지 않는다는 것이 평가에서의 감점 요소로 작용할 수 있다.

따라서 권 후보가 최종면접에서 과거의 DT 경험을 현재형 AX 전략으로, 과거의 IB·PE 경험을 현재의 자본시장·디지털자산 전략으로 어떻게 재해석할 수 있느냐도 중요한 검증 포인트로 전망된다.

리스크 대응·외부 쇄신 vs KB식 자본배분 경험 無

권 후보가 최종 3인에 진입한 것은 그 자체로 의미가 있다.

숏리스트 단계에서는 외부 후보의 참여 자체가 승계절차의 공정성과 객관성을 보여주는 장치에 불과할 수 있다는 의견도 있었지만, 권 후보는 실제 1차 인터뷰를 거쳐 현직 내부 후보들을 제치고 최종 3인에 들었다.

회추위의 구체적인 평가내용은 공개되지 않았으나 적어도 외부 후보 중 비교 가능한 실질적 대안으로 남았다는 점은 분명하다.

권 후보는 양종희·이재근 후보에게 없는 '외부 시각'과 '조직 쇄신 가능성'을 제시할 수 있다. 과거 DLF·라임 이후 우리은행을 맡았던 경력까지 고려하면 조직 신뢰가 훼손된 상황에서 변화를 이끌어본 CEO라는 캐릭터도 분명하다.

다만 외부라는 사실 자체가 경쟁력이 될 수는 없다.

금융지주 회장은 은행만 운영하는 자리가 아니며, 그룹 전체에 대한 이해도 역시 주요 역량이기 때문이다.

현재 KB금융은 올해 상반기 비은행 순익 기여도가 44%에 달하고, CET1 초과자본을 주주에게 환원하면서 동시에 KB증권 등 고수익 계열사에 자본을 재투입하는 구조를 구축하고 있다.

증권·손보·카드·생명·운용까지 갖춘 KB의 조직문화와 사업구조를 외부에서 얼마나 빠르게 파악하고 지휘할 수 있을지를 회추위에 설명해야 한다.

이에 더해 은행 RWA와 증권 ROE·NCR, 보험 K-ICS와 ALM, 카드의 조달·신용비용, 주주환원과 M&A까지 함께 고려해 그룹 자본을 효과적으로 배분할 능력이 있음을 증명해야 한다.

결국 권 후보에게 다음달 11일 최종면접은 과거의 위기관리 능력을 다시 설명하는 자리가 아니다.

우리은행을 안정화시켰던 경영 경험, IB·PE·공제에서 쌓은 투자 경험, 외부 후보가 가진 쇄신성을 현재의 KB금융이 필요로 하는 자본시장·생산적금융·AX·디지털자산 전략으로 얼마나 업데이트했는지 증명하는 자리가 될 전망이다.

김성훈 한국금융신문 기자 voicer@fntimes.com