[인터뷰-강신태 신한은행 글로벌 사업그룹 부행장] “글로벌 전략, ‘현지인 중심’이 답”

[한국금융신문 임지윤 기자] “해외 현지에서 성공하려면 결국 ‘현지인 중심’이 돼야 합니다.”

강신태 신한은행 글로벌 사업그룹 부행장은 최근 한국금융신문과의 서면 인터뷰에서 글로벌 진출 전략에 대해 이같이 말했다.

강 부행장은 전략‧재무 등 기획 분야 전문가다. 지난 2001년 신한금융지주 설립 당시 연구위원으로 회사 설립을 도왔다. 이후 뉴욕지점을 거쳐 기업금융센터에서 근무하며 경력을 쌓았다. 올해 1월 신한은행 글로벌사업그룹장으로 취임한 그는 신한은행‧신한카드‧신한금융투자‧신한생명의 글로벌 사업 전체를 총괄하고 있다.
◇ “해외 영업점 성공 비결, 현지화 전략에 ‘5G 모델’ 도입”
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강 부행장은 신한은행의 해외 진출에 있어 ‘현지화 전략’에 중점을 두고 있다. ‘세계화(globalization)’와 ‘현지화(localization)’의 합성어인 ‘글로컬라이제이션(Glocalization)’이 핵심 전략이다.

세계화를 추구하면서도 현지 문화에 적응하고 현지 고객 특성과 욕구를 만족시키기 위한 경영전략으로, 사고와 전략은 글로벌하되 행동과 운영은 현지에 맞게 영업전략을 펼치는 것이다.

신한은행도 해외 사업 초기에는 다른 국내 시중은행과 마찬가지로 국내 지상사 위주 영업을 중심으로 운영됐다. 하지만 지속적인 성장의 선순환 구조를 만들려면 결국 현지 중심으로 해야 한다는 것을 인식하고 현지인 중심으로 현지 상품을 발굴해 '현지인 대상 사업'으로 전환했다.

그 결과 지난 2017년 12월 기준 50% 수준이었던 현지 대출금 비중을 지난해 말 70%까지 끌어올렸다. 특히 현지 대출금 중 30%를 차지하는 개인 대출은 2013년보다 약 13배 늘었다.
강 부행장은 ‘인력의 현지화’도 중요하다고 강조했다. 그는 “주재원 중심의 글로벌 사업 운영 체계는 한계가 있다”며 “해외 현지의 금융 규제가 점차 강화하고 있고 요구 사항 또한 높아지고 있어서 이에 관한 적절한 대응과 원활한 소통을 위해서는 현지인이 오너십을 갖고 해외점포 운영에 참여할 필요가 있다”고 설명했다.

신한베트남은행의 경우 지난해 기준 직원 97% 이상이 현지인이다.

신한은행은 지난해 신종 코로나바이러스 감염증(코로나19) 확산에도 해외법인 순이익으로 2345억원을 거둬들였다. 주요 시중은행 가운데 가장 많은 수준이다. 은행 전체 순익 가운데 해외 수익이 차지하는 비중은 15%에 달했다.

강 부행장은 “철저한 리스크 관리 기반으로 우량자산 위주의 선별적 확대를 통한 이자수익 증가와 전략적 비용 절감이 주효했다”고 분석했다. 아울러 “‘4G’라고 불리는 새로운 사업 모델을 발굴해 1억 달러(1131억원) 이상 비이자 수익원을 확보한 게 해외 순이익 창출에 큰 역할을 했다”고 말했다.

4G는 ▲글로벌 투자은행(GIB·Global Investment Banking) ▲글로벌 무역 센터(GTC·Global Trading Center) ▲글로벌 거래은행(GTB·Global Transaction Banking) ▲글로벌 수탁업(GTB·Global Custody)을 말한다.

그는 “올해부터는 해외에서도 유가증권 운용 사업을 확대하고자 런던에 글로벌 시장 증권(GMS‧Global Market Securities) 데스크를 설치하며 5G로 확대했다”고 전했다.

◇ “글로벌 중장기 성장동력 핵심 구동장치는 디지털”

강 부행장은 신한은행의 글로벌 중장기 성장 동력 마련을 위한 핵심 구동장치는 ‘디지털’이라고 강조했다.

그는 “신한은행 글로벌 채널 160개 중 85%에 해당하는 134개가 아시아 권역에 있다”며 “현재 동남아시아는 ‘젊은 평균 연령’과 ‘높은 스마트폰 보급률’ 등 전 세계에서 디지털 발전 속도가 상당히 빠른 축에 속한다”고 언급했다.

그러면서 “글로벌 디지털 경쟁력 강화를 현재 최우선 과제로 추진하고 있다”며 “국가별 메가 플랫폼과의 적극적인 제휴와 금융상품 출시로 글로벌 MZ세대(밀레니얼+Z세대) 고객 기반을 확대하고 있고 현지 유망 디지털 기업에 관한 지분투자 등 선제적인 협력 체계를 구축해 미래의 새로운 성장 동력 발굴에도 힘쓰고 있다”고 말했다.

해외 현지에 있는 신한은행과 ‘매트릭스(Matrix)’ 협업 체계도 구축하고 있다. 매트릭스는 지주사와 계열사 간 겹치는 기능과 사업을 각각 묶어 관리하는 방식을 말한다.

강 부행장은 “국내 영업점과 달리 해외점포는 규모와 상관없이 ‘하나의 독립된 회사’”라며 “해외점포장은 해당 법인이나 지점을 경영하는 최고경영자(CEO) 역할을 수행해야 한다”고 말했다. 해외 상황은 현지에서 근무하는 법인장‧지점장이 가장 잘 안다는 게 강 부행장의 설명이다.

그는 “신한은행은 해외점포가 현지에서 자생적으로 생존할 수 있는 역량을 갖출 수 있도록 많은 권한과 책임을 현지에 위임하고 있다”며 “모행에서 해외로 의사결정을 내려보내는 ‘탑다운(Top-down)’ 방식의 의사 결정 구조가 아닌, 28개의 본부 부서가 해외 점포와 수시로 소통해 필요한 부분을 적시에 돕는 수평적 ‘매트릭스’ 체계를 지속적으로 유지할 예정”이라고 말했다.

◇ “코로나19 이후 국내 은행 해외 진출 제약 많아질 것”

강 부행장은 신종 코로나바이러스 감염증(코로나19) 이후 국내 은행이 해외에 신규 진출해 성공을 거두는 데에는 이전보다 더 많은 제약이 생길 것이라고 내다봤다.

강 부행장은 “미래학자 유발 하라리는 ‘코로나19 이후 내셔널리즘(자국민 우선주의)와 글로벌리즘 간 선택의 문제가 발생할 것’이라고 했다”며 “전 세계적인 연대와 통합의 중요성도 강조되겠지만, 국가별로 자국민 보호를 최우선으로 하려는 경제‧정치‧외교 관련 보수적 조치들이 취해질 것”이라고 말했다.

이러한 이유로 ‘디지털 경쟁력 확보’가 무엇보다 중요하다고 강조했다. 그는 “신한은행도 글로벌 모바일 뱅킹 ‘쏠(SOL)’ 등 자체 디지털 플랫폼을 강화해 나가고 있다”며 “그 대신 명확한 타깃 고객과 사업 전략, 상품이 존재하는 시장은 물리적 해외 신규 진출도 과감하게 추진할 예정”이라고 설명했다.

강 부행장의 목표는 ‘현지 금융시장의 메인 플레이어이자 일류 은행’이다. 그는 “현재 진출해 있는 국가에서의 경쟁력을 높이는 일도 더 집중할 예정”이라며 “코로나19 이후 글로벌 전략을 잘 수립해 현지 외국계 은행들 간 경쟁 차원에서 머무르지 않고, 현지에 있는 대규모 로컬 은행들과도 견줄 수 있도록 만들겠다”고 말했다.

임지윤 기자 dlawldbs20@fntimes.com