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메트라이프생명은 새천년 경영슬로건으로 New START-UP 2000를 내세우고 가속화되는 업계 구조조정과 경쟁구조 재편 등 주변 환경에 적극 대처키로 해 업계의 관심을 끌고 있다. 메트는 창사 10년만에 첫 흑자달성을 기반으로 공격적인 영업전략을 채택해 보장성 보험시장 시장점유율 5%를 확보한다는 강한 의욕을 보이고 있는 것.

메트의 주요 경영전략은 재무건전성과 선진경영기법을 통해 국내생보사와 차별화된 경쟁우위를 바탕으로 한 전문생명보험회사로 성장한다는 방침이다. 이는 최근 영업성과에서 얻은 자신감으로 풀이되고 있다. 막 성장하는 메트의 중장기 경영전략을 들어봤다.

메트은 종합적인 비전으로 전문성과 안정성, 선진성을 겸비한 한국 최고의 전문생보사라는 점을 제시하고 있다. 이를 위해 메트는 마케팅 전문화, 고객서비스 차별화, 자산운용고도화, 경영관리 선진화전략을 세워놓고 추진한다는 것.


■전문생보사로 거듭나기 박차

우선 마케팅 전문화로 현행 남성 전문프로조직(AR)을 확충하고 여성영업조직(FA)을 주영업채널로 도시 중산층 이상을 고객으로 타깃마케팅을 한다는 방침이다. 메트는 전문보험사로 완전히 굳히기위해 선진형상품과 종신형상품으로 한 상품 전문화도 병행해서 추진하고 있다.

IT활용을 통한 고객서비스 차별화도 계획돼 있다. 메트는 고객 정보지원을 강화하고 전문 상담원을 통한 금융상담 창구도 마련하는 등 제반 서비스의 고급화·차별화 정책을 지속적으로 진행할 계획이다. 자산운용고도화로 효율적인 자산운용에도 나선다.

안정성과 수익성을 겸비한 최적의 포트폴리오를 운영하는 한편, 기업문화를 혁신하고 위기관리 기법을 포함한 선진 경영관리 ALS시스템 등의 투자 기법을 미국 메트라이프 본사로부터 도입한다. 한편 능력주의 인사제도를 시행에도 나선다.
이를 통해 메트는 생보업계내 규모와 내실을 겸비한 업체로서 수년내에 보장성 보험상품시장의 시장점유율 5%를 점유, 성장과 이익을 창출하는 회사로 성장한다는 전략을 추진키로 했다.



■메트의 주력 AR과 FA

98년 10월 1개지점 20명의 설계사 조직으로 시작한 메트의 프로조직이 99년 12월 현재 서울, 대구, 부산, 광주, 대전 등 다섯 개 대도시 지역에 총 8개지점으로 확충, 매너져 20명에 설계사 100명으로 성장했다. 메트의 성장 견인차 역할은 뭐니뭐니 해도 AR과 FA조직을 꼽을 수 있다.
고객의 니드에 기반한 재무설계를 하는 프로조직 AR(Account Representative)들은 월평균 신계약 건수 12건, 월초보험료 130만원선으로 월등한 생산성을 보이고 있어 메트의 주력부대 역할을 하고 있다.

지난해 하반기부터 시행해 구성된 일반 여성조직의 FA(Financial Advisor)도 일명 아줌마부대롤 통칭되던 보험 생활설계사 이미지에서 탈피, 전문재정 프로그램에 의한 컨설팅 세일즈를 한다는 점에서 고객들에게 많은 호응을 얻고 있다.

특히 FA설계사들은 3주 교육후 엄격한 자격시험에 통해야만 자격을 주어질 만큼 고도로 훈련된 영업조직으로 고액보장성 종신보험 상품 영업실적에서 압도적 성적을 거두고 있다.

메트는 이들에게 노트북과 상담판매 소프트웨어를 지급해 실적에 연연해 판매하는 것 보다는 고객의 라이프 스타일에 맞게 한 고객유인으로 보험상품은 유치토록하기 때문에 타 생보사의 영업사원들보다는 고객들의 호응이 높다는 장점을 지니고 있다.

따라서 메트는 이들 FA 조직을 집중육성하기 위해 현재 전체 설계사중 30%에 불과한 비율을 올해말까지 50%까지 늘릴 방침이다.

메트는 이들 AR과 FA조직이 성공적으로 정착해 메트 전체 상품판매 비중이 90%에 육박하는 등 놀라운 잠재력을 갖춘 것으로 자체 평가를 내렸다. 때문에 시장 잠식을 시간문제라는 게 메트측의 설명이다.

게다가 고객의 호응은 유치실적뿐만아니라 유지율도 상당히 높은 것으로 나타나 메트의 저력을 엿보게 한다. 메트 관계자는 “연고보다는 합리적이고, 고개 니즈에 맞춘 실적이어서 평균 13회차 유지율도 50%를 웃돌만큼 안정적”이라며 “특히 프로조직인 경우, 13회차 유지율이 90%를 넘어서는 경이적인 실적을 보인다”라고 말하고 있다.

메트는 이런 효율적 구조를 안착시키기 위해 성과급제도를 정착시킬 방침이다. 그래서 올해부터는 능력급제를 대폭 확대했다. 과장급 이상의 관리자로 한하던 것을 영업관리자에게까지 대상을 적용시키고 있다.

이외에도 전사적 종합리스크 관리 체제를 마련해 미 메트 본사의 내부통제제도인 MAGIC 시행으로 사규나 매뉴얼 정비 등 전사적인 위험관리 체계를 구축하는 등 선진경영기법을 도입할 방침이다.



■부실자산 제로에 도전

타 생보사와의 차별화전략의 일환으로 재무건전성에도 큰 역점을 뒀다. 메트는 올해 상반기까지 약 100억원 증자, 납입자본금 1000억원으로 지급여력을 최대한 확보키로 했다. 이는 높은 재무건전성으로 튼튼한 회사라는 이미지를 고객들로부터 얻기 위함이다.

한편 메트는 지난해 3월에도 104억원을 증자, 현재 납입자본금 900억원으로 총자산 5404억원이고, CY 99년 기준으로 36억원 당기순이익을 냈다. 창립 10년만에 흑자로 돌아선 것이다. 이외에도 메트는 부실자산 제로에도 도전한다. 엄격한 심사를 통해 단 한건의 부실자산이 없을 만큼 자산운용이 안정적이다.

이는 부실자산을 최소화한다는 전략에서 계약자의 재산을 관리하는 생보사로서 주식 등 리스크가 강한 자산운용을 강력하게 억제했던 결과였다. 메트는 올해에도 이런 운용기조를 그대로 유지할 방침이다.



박용수 기자 pys@kftimes.co.kr