후계자 양성에 몸살 앓는 금융권

지난해 금융권 최고경영자(CEO)의 장기집권에 따른 CEO리스크가 도마위에 오르면서 지배구조 개선작업에 속도를 내고 있다. 최근 하나금융이 70세로 이사의 연령을 제한하고 3년인 회장의 임기를 2년으로 단축하는 선진국 지배구조 모범규준을 만드는 방안을 논의하면서 각 금융사들도 속속 지배구조 개선을 위한 움직임이 더욱 활발해지고 있다. 미국과 캐나다 등 주요 은행들의 지배구조 모범규준이 국내 경영승계를 위해 벤치마킹하고 있지만 아직까지 이렇다할 승계구도가 없어 몸살을 앓고 있는 국내 금융사들의 승계구축에 영향을 줄 수 있을지 관심이 모아지고 있다.

◇ 실효성 있는 승계계획 구축절실

하나금융이 구상중인 ‘지배구조 모범규준(best practice)’은 미국의 뱅크 오브 아메리카(BoA)와 캐나다의 로열은행(RBC) 등 선진국 은행과 금융그룹들을 벤치마킹 한 것으로, 현재 BoA 등 미국 은행들은 72세, RBC 등 캐나다 은행들은 70세로 제한하고 있다.
이시연 한국금융연구원 연구위원이 최근 발표한 ‘금융회사의 경영지배구조 안정을 위한 승계계획 구축 방안’ 보고서에 따르면 미국에서는 기업들이 명문화된 구체적인 CEO승계계획을 채택, 공개하고 CEO포지션에 대한 기준설정, 자체적인 후보자 발굴 및 양성, 후보자에 대한 공식적인 평가과정을 수행할 것을 요구하는 주주제안이 크게 늘고 있다고 분석했다. 경영권 승계계획 구축이 기업의 전략과 연계된 주요 기업지배구조 문제로 인식되고 있는 가운데 이번 하나금융의 지배구조 규준으로 아직까지 CEO에 대한 뚜렷한 규준이 없는 국내 지주사들도 영향을 받지 않을 수 없게 됐다.

지난해 지배구조 문제의 치부를 여실히 보여주며 큰 내홍에 휩싸인 신한과 무소불위 권력을 휘두르며 금융당국의 집중포화로 결국 사퇴로 막을 내린 강정원 전 KB금융회장 등의 경험을 비추어 봤을때 금융사의 명확한 경영권 승계계획 부재와 이로 인한 기업가치가 훼손되면서 실효성 있는 지배구조 개선의 필요성이 제기되고 있다.

이시연 금융연구원 연구위원은 “하나금융이 CEO 연령제한 등과 같이 모범규준을 마련한 것은 매우 바람직하다”며 “승계구조는 단기가 아니라 중장기적으로 고려해야 하는만큼 얼마나 실효성 있는 계획의 수립이 될 수 있느냐가 매우 중요하다”고 말했다.

◇ 사외이사 법적의무 인식낙후

외국계 증권사 크레디리요네(CLSA)증권과 아시아기업지배구조협회(ACGA)가 공동으로 발간한 ‘CG Watch 2010’연구보고서에 따르면 한국의 지배구조 성적표는 아시아 조사대상 11개국 가운데 9위를 차지하고 있다. 이는 지난 2007년의 6위에 비해 3계단이나 떨어진 것. 특히 이 보고서에는 한국기업의 이사들은 ‘이사의 (법적)의무’와 관련한 인식이 낙후된 것으로 파악됐다. 회사 CEO와의 개인적인 친분에 의해 대학교수나 퇴직공무원들이 사외이사로 선임되는 것은 물론 사외이사들에게 지급되는 상당수준의 보수는 사외이사들의 독립성을 해치는 요인으로 꼽히고 있다. 이처럼 경영진 견제가 목적인 이사회가 단순 거수기로 전락했던 사건이 벌어진 바 있다. 지난 2008년 KB금융 회장자리를 두고 강정원 전 국민은행장이 이사회를 통해 회장후보로 내정됐지만 정부의 압력행사에 결국 백기를 들고 자리에서 물어난 사건이었다.
이후 은행연합회는 CEO의 이사회 의장 겸직을 금하고 사외이사 임기를 5년으로 제한, 변호사, 회계사, 교수 등 경력 5년이상이어야 하고 금융회사 임직원도 재직기간 10년 이상이 되어야 사외이사가 될 수 있는 등 자격요건도 강화했다. 금융당국도 이후 사외이사 독립성과 이사회의 권한 강화 및 CEO의 교체, 승계 시스템 개선방안 내용이 포함된 ‘금융회사 지배구조 개편안’을 오는 3월까지 개선안 입법예고를 거쳐 국회에 제출할 예정이다. 은행 등 금융회사의 CEO리스크와 고위 관료 출신의 낙하산 관행을 줄이려면 이사회가 중심이 돼 경영승계 계획을 마련하고 실행해야 한다는 주장이다.

이 연구위원은 “금융당국이 마련한 금융회사 경영지배구조 개선안은 경영 승계에 대한 절차 자격 기준 권한 책임 등을 명시해 경영 승계 규정을 마련하고 공시하도록 했으나 이러한 계획 수립을 주도하는 주체가 누구인지 불명확하다”고 지적했다.

◇ 국내 정부가 직·간접적 간택구조

승계구조의 필요성을 충분히 인지하고 있지만 국내에서의 지배구조는 정부로부터 사전승낙을 받고 직간접적으로 차기 CEO가 간택되어 있는 구조다.

그러나 해외 유수 기업들은 승계프로그램을 통해 구체적인 승계게획과 절차 등을 마련하고 있다. 실제로 지난해 7월 뉴욕증권거래소(NYSE)가 상장 기업 최고경영자(CEO)들을 상대로 경영권 승계계획(Succession Planning)에 대해 벌인 설문조사 결과 기업 CEO 325명 가운데 66.5%가 분명하고 구체적인 승계계획과 절차를 마련해 놓았다고 대답했다.

이런 승계 프로그램을 가장 잘 활용한 곳이 바로 골드먼삭스로, 공정성과 객관성을 확보하기 위해 평가 주체를 다양화하는 다면평가를 엄격하게 실시한다. 인재가 CEO가 되기까지는 수십년의 시간이 걸린다. 이 시간동안 회사의 모든 사안을 직접 다루고 결정할 수 있는 기회를 갖는 훈련을 통한 수업을 지속적으로 받아야 하는 인재양성이 무엇보다 중요하다는 것이다.

이에 지금껏 CEO들의 임기가 만료되면 어김없이 후계구도를 둘러싸고 잡음이 나오는 가운데 후계양성 시스템을 구체화해야 한다는 의견이 많다. 이 연구원은 “경영승계계획의 수립은 내부 또는 외부의 승계자를 지명하기 위한 것이 아닌 승계자를 선임하는 절차를 명확히 확립해야 한다”며 “이사회는 회사의 전략, 문화 및 영업환경 등의 변화에 따라 승계계획이 적절한 지 지속적으로 평가하고 결과에 따라 재조정 역할을 수행해야 한다”고 강조했다.

       〈 국가별 2007년 및 2010년의 기업지배구조 점수 비교 〉
                                                                            (자료 : CG Watch 2010 보고서)



김성희 기자 bob282@fntimes.com