[F1칼럼] 리스크관리 문화를 정착시키자

운영리스크를 통제와 징계수단으로 만 인식해선 성과 얻기 어려워

구성원 업무성과에 반영하고 스스로 인식하며 활동하는 문화 돼야

바젤 II 도입, 자본시장 통합법 시행 등에 따라 운영리스크 관리가 금융회사 리스크 관리의 중요한 부분으로 인식되고 있다. 특히 바젤 II의 도입은 운영리스크 측정결과를 BIS비율 산출에 포함하여, 정성적 관리만 가능한 것으로 인식되던 운영리스크를 시장, 신용 리스크와 같이 계량화가 가능한 리스크의 반열에 올려 놓았다. 하지만 바젤 II에서 운영리스크를 최소자기자본 규제에 포함시킴으로써, 운영리스크만이 지니는 특징을 파악하여 관리체계를 수립하기 보다는 측정방법론에만 집중하는 부작용도 존재하는 듯 하다.
이러한 현상은 측정을 제외한 인식, 관리 프로세스에 대한 관심과 비중이 상대적으로 축소되고 있음을 의미하는 것이다. 하지만 운영리스크 손실을 흡수하기 위하여 축적하는 자본량이 운영리스크 관리에 있어서 우선적으로 고려되어야 할 요소인지 여부는 운영리스크의 특징과 그에 부합하는 관리라는 관점에서 보다 진지하게 고려해야 할 문제이다.

운영리스크가 다른 리스크와 다른 본질적인 특징 중 하나는 리스크 요소가 대부분 금융회사 내부에 존재한다는 점이다. 바젤 II에서 정의한 바에 따르면, 운영리스크의 4가지 발생원인 중 ‘외부요인’을 제외한 ‘사람’, ‘프로세스’, ‘시스템’은 기업을 구성하는 내적 요인을 가리킨다. 반면에 규제자본 산출에 포함되는 시장리스크는 ‘시장가격 변수의 변동’, 신용리스크는 ‘거래상대방의 채무불이행 또는 신용도 저하’가 리스크 발생의 근본적인 원인이 된다.

이는 시장, 신용 리스크의 발생원인이 외생변수로 통제가 어려운 반면, 운영리스크의 원인은 내생변수로서 금융회사가 자체적으로 충분히 제어할 수 있는 변수임을 의미한다.

운영리스크의 또 다른 특징 중 하나는 시장리스크나 신용리스크에 비하여 리스크 인식 및 관리의 역사가 매우 오래되었으며, 방법론 또한 다양하다는 점이다. 이는 여타 리스크와 달리 금융회사의 리스크관리 부서에서 수행하는 업무와 유사한 활동들이 금융회사 내에 이미 이루어지고 있어서 업무 중복이 발생할 가능성이 크다는 사실을 의미한다. 더욱이 사베인-옥슬리법과 같은 새로운 규제에 의해서 운영리스크 관리와 유사한 통제 업무는 현 시점에도 계속 만들어지고 있는 형편이다.

이로 부터 얻을 수 있는 운영리스크 관리상 하나의 시사점은 다음과 같다. 운영리스크 관리의 맥락에서 자본량이란 여타 리스크와 같이 외부에 의해서 부득이하게 받아들여야 하는 금액이 아니라, 회사의 내부 관리를 통해서 충분히 감축할 수 있는 대상이라는 점이다. 즉, 운영리스크 관리에 있어서 자본량 산출 및 관리는 운영리스크를 인식하고, 감축하는 활동 이후에 사후적으로 고려하는 후행적 과정으로 인식해야 할 것이다.
한편, 운영리스크가 리스크관리 분야 중 역사가 가장 오래되었음에도, 효율적으로 작동하는 방법론이 존재하지 않고, 새로운 방법론이 끊임없이 생겨나는 이유는 무엇일까? 이에 대한 답변은 다음과 같은 질문을 통해 찾아질 수 있을 것이다.

첫째, 조직내 연관 부서들의 불분명한 역할과 책임에 대한 정의로 인하여 운영리스크 관리의 효율성이 떨어지지 않는가?

리스크 관리부서에서 수행하는 운영리스크 관리 업무는 인식, 측정, 모니터링·보고, 통제·경감 활동의 구조로 운영된다. 이 중 리스크 측정을 제외한 나머지 활동들은 전통적으로 검사조직이나 준법감시 부서에서 수행되는 경우가 대부분이며, 특히 통제·경감활동은 검사조직과 준법감시 부서가 주요 권한을 지니고 수행하는 업무이다. 최근에는 사베인-옥슬리법과 관련하여 회계부서에서도 금전적 손실과 관련한 운영리스크를 인식하고 평가하기도 한다.

이러한 업무의 중복은 조직 내에서 운영리스크 관리에 대한 필요성 인식을 감소시키는 것으로 보인다. 따라서 운영리스크 관리와 관련한 조직들의 역할과 책임, 보고체계를 관리 효율성 제고 측면에서 재정비할 필요가 있다.
둘째, ‘전사적’ 관리라는 미명 하에 감시·감독을 운영리스크 관리로 인식하고 있지 않은가?

전사적 관리는 흔히 ‘조직의 최소단위까지를 관리하는 접근법’으로 받아들여지며, 조직 최소단위는 통상적으로 ‘영업점’으로 해석된다. 이러한 이유로 대부분의 국내 은행들은 ‘영업점’ 수준까지 리스크관리 담당자를 지정하고 운영리스크 관리에 대한 책임을 부여하고 있으나, 운영리스크는 1인 전담 담당자의 관리감독이 아닌 구성원 개개인의 업무에 내재되어 있는 리스크 요소에 관리인 만큼 모든 구성원이 운영리스크 관리에 참여해야 할 것이다. 이를 위한 인센티브 구조를 마련해야만 ‘전사적’ 관리의 실행이 가능할 것이다

셋째, 운영리스크 인식을 통제 및 징계의 수단으로만 활용하고 있지는 않은가?

일반적으로 운영리스크와 관련된 사건은 대부분 문책과 연계되고, 리스크 인식과 관련한 개선안은 해당 부서에 대한 새로운 통제로 연결될 가능성이 높다. 즉, 현재 대부분의 운영리스크 관련 활동은 구성원에게 음(-)의 효용만을 제공할 뿐이고, 이는 대부분의 구성원이 운영리스크에 무관심하거나 수동적인 태도를 취하게 만드는 주요 원인이기도 하다. 따라서 운영리스크 관리의 자발성을 제고하기 위해서는 운영리스크 관련 활동을 성과 지표화하여 업무성과에 반영하거나 ‘스타 만들기’ 등을 통해 구성원들에게 양(+)의 효용을 제공할 수 있는 제도적 장치가 필요할 것으로 판단된다.

결국 성공적인 운영리스크 관리체계의 개선과정이란 개개인이 스스로 리스크를 인식하고 활동할 수 있는 토대를 마련해가는 과정이라고 할 수 있다. 즉, 운영리스크관리체계는 장기적인 관점에서 금융회사 운영의 장기 인프라로 파악해야 한다.

이런 의미에서, 회사의 경영진은 최신의 운영리스크 측정방법론 개발 이전에 리스크관리 문화의 성숙화 수준을 단계별로 정의하고, 단계별 요건을 달성하기 위한 장기 계획을 수립하고 지원해야 할 것이다.



관리자 기자