‘카드시장 구도 재편’ 은행계가 주도한다 (4) 우리은행 카드사업본부 박정규 부행장

은행계 카드의 전성시대가 도래하고 있다. 실질 회원수 1000만명, 총자산 11조원으로 전업계 카드시장에서 1위 자리를 굳건히 지키고 있는 LG카드 매각을 계기로 국내 카드시장 주도권이 은행계 카드로 넘어갈 가능성이 높아졌기 때문이다. 사실 2002년 카드대란 이전만 해도 전업계 카드사가 국내 카드시장을 주도했었다. 당시 은행계 카드의 시장점유율은 30%대에 불과했다.

하지만 삼성과 LG카드의 몸집경쟁이 카드대란으로 이어졌고, 지난해까지 부실 털어내기로 총자산이 큰 폭으로 감소하면서 시장점유율이 35%대로 낮아졌다.

여기에 매각이 진행 중인 LG카드가 은행으로 넘어갈 경우 전업계 카드사(삼성·현대·롯데카드)들의 시장점유율은 20%대로 뚝 떨어지게 된다. 이럴 경우 향후 금융당국의 신용카드 정책이 은행계 위주로 흐르지 않을까 우려하는 목소리도 흘러나오고 있는 실정이다. 무엇보다 은행간 통합에 따른 시너지효과가 서서히 카드업계에도 파급되면서 국내 카드시장의 주도권은 은행계 카드로 완전히 넘어갈 것으로 전망된다.
이에 본지는 향후 국내 카드시장을 주도할 것으로 보이는 은행계 카드사업의 최고책임자들을 만나 카드시장 재편 전망과 대응 전략 등을 들어보고자 한다. 〈편집자〉



“LG카드 인수실패 후 자력성장을 통한 메이저카드 도약을 선언한 만큼 하반기부터는 은행점포망을 총 동원하여 카드고객 기반확대에 조직의 역량을 집중할 계획이다”

우리은행 카드사업본부 박정규 부행장은 19일 본지와의 인터뷰를 통해 “LG카드 인수에 참여하지 못하게 된 후 신용카드 부문에서 자력 성장 이외에 뚜렷한 대책이 없다”고 설명한 뒤 “안정된 자산건전성을 바탕으로 본격적인 고객기반 확대를 통해 시장점유비율을 확대해 나갈 계획”이라면서 이같이 강조했다.

박 부행장은 이어 “카드 회원을 획기적으로 늘리기 위해 신규모집 채널을 다양화해 나갈 방침”이라고 덧붙였다.
BC카드 지분 매각과 관련해서 “변양호 보고펀드 대표가 검찰에 구속된 이후 협상이 진전되지 않고 있다”면서 “제반 여건이 변했는지 여부에 대해서도 고려해 봐야 한다”고 말했다.

또한 가파른 성장세를 보이고 있는 기업카드와 관련해서 “다른 은행에 비해 주거래 기업들의 재무상태가 탄탄해 높은 성장률을 보이는 것 같다”고 설명했다.

실제 우리은행 기업카드는 지난 2년 동안 50% 이상의 성장률을 기록하면서 다른 은행계 기업카드 성장을 압도하고 있다.

다음은 일문일답.
- 지난 상반기 동안의 경영성과에 대해 설명해 달라

▶ 예금보험공사와 MOU가 체결된 관계로 제한적으로 마케팅을 전개할 수 밖에 없는 상황이다. 이런 점을 감안하면 상반기 성과는 비교적 선전했다고 볼 수 있을 것 같다.

6월말 현재 신용카드 매출액은 8조 1190억원으로 전년동기에 비해 11.9% 정도 증가했다.

또한 신규 회원도 상반기 동안 92만명 정도를 모집했다. 이는 지난해 동기보다 48.1% 정도가 증가한 것이다. 유효 회원 역시 222만5000명으로 지난해 말보다 25만1000(12.7%)명 정도 늘어났다.

이에 따라 시장점유율은 지난해 말보다 0.34%P 증가한 5.65%을 기록했으며, 영업이익 역시 1438억원으로 지난해 동기보다 34.8% 정도 증가했다. 6월말 현재 1개월 이상 고객 연체율 또한 2.71%으로 꾸준한 하향안정세를 유지하고 있다.



- 상반기 영업실적이 어려운 여건 아래서도 비교적 선전한 것 같다. 하반기 경영계획은 세웠나

▶ LG카드 매각으로 카드업계가 대형업체 위주로 재편될 것으로 보인다. 이에 따라 전략적 제휴를 통해 새로운 카드 상품판매와 고개관리를 강화할 계획이다.

특히 올해를 메이저카드 도전을 위한 원년으로 삼은 만큼 외형확대에 주력할 방침이다.

구체적으로 하반기 매출계획은 상반기 대비 22% 정도 늘어난 10조원 달성이다. 이는 전년동기대비 27% 증가한 수치이기도 하다.

또한 신규 회원은 상반기 대비 37% 증가한 126만명을 모집하고, 유효 회원 역시 상반기 대비 20만명이 증가한 242만 5000명 달성을 목표로 하고 있다.

또한 시장점유율은 6월말 보다 0.65%P 상승한 6.3% 달성을 목표로 삼았다. 영업이익 또한 상반기 보다 100억원 증가한 1600억원을 목표로 했다. 이는 지난해 말에 비해 44% 늘어난 것이다.

영업점포망 총동원해 시장확대에 주력

카드시장 확대 통한 독자브랜드 구축할 터

- 상반기 이어 매출액 확대를 위한 카드사간 마케팅 경쟁이 더욱 치열할 것으로 전망된다. 이에 대한 우리카드의 대응방안은

▶ 앞서 언급했다시피 우리카드는 올해를 메이저카드 도전을 위한 원년으로 설정했다.

합병 후 우리카드는 순조롭게 은행시스템에 정착하면서 지속적인 자산건전성 개선을 위해 노력했으며, 이제 안정된 자산건전성을 바탕으로 본격적인 고객기반확대를 통해 시장을 확대해 나갈 계획이다.

이를 위해 상품 및 서비스의 개선을 통해 상품경쟁력을 확보하고자 한다. 고객에게 파는 상품이 아니라 고객이 사는 상품, 즉 고객이 찾으시는 상품을 만들어 영업조직의 카드영업을 지원할 계획이다. 이와 함께 카드회원의 획기적 증대를 위해 신규모집 채널을 다양화 할 방침이다.

그 동안 은행 영업점에서만 모집하던 신규고객을 TM, 인터넷, 제휴모집 등으로 확대, 모집해 나갈 생각이다.

또한, HAPPY CALL의 생활화를 통해 유효 고객을 증대할 계획이다.

이를 위해 “내가 유치한 고객은 내가 관리한다”는 고객관리기준을 전 영업점에 확산시킬 방침이다.



- 전업계 카드사에 비해 우리은행 신용카드의 경쟁력 우위부문은

▶ 우선, 우리은행의 신용을 바탕으로 저금리 자금조달이 가능하다. 둘째, 유동성 리스크로부터 자유롭다. 셋째, 리스크관리, 경영지원 등 마케팅지원업무를 은행의 여타조직에서 대행해 마케팅에만 전력할 수 있다. 넷째, 은행의 방대한 영업채널에 대한 고객 접근성이 용이하다. 다섯째, 은행과 카드거래 등 다양한 금융상품에 대한 ONE STOP SERV ICE가 가능하다.

여섯째, 우리은행의 방대한 고객기반을 바탕으로 한 고객모집, 마케팅활동이 비교적 적은 비용으로 가능하다. 일곱째, 예금, 대출과 연계한 복합상품 개발이 가능하여 고객의 MAIN화가 전업사보다 상대적으로 용이하다. 이 밖에도 은행계 카드사로서 갖는 강점은 무수히 많다.

- 앞으로 우리카드가 한 단계 도약하기 위해서 보완해야 될 부문은

▶우선 공적자금 투입기관으로 비용집행이 제한되어 마케팅 비용의 충분한 집행이 어려웠다는 점을 들 수 있다. 그리고 유통, 자동차 등 그룹사의 지원을 받는 재벌계 카드사와의 경쟁에서 열위인 분야가 존재하는지 검토한 후, 결국 전략적 제휴를 통해 보완하여야 할 것으로 생각된다.



- LG카드 매각을 계기로 대형 카드사 위주의 시장재편 가능성을 예측하는 관계자들이 많은 것 같다. 이에 대한 박 부행장의 견해와 대응방안은

▶카드사업의 특성상 규모의 경제가 존재함을 부인할 수 없을 것이다. 만약에 LG카드가 신한지주에 매각된다면 은행계와 전업계의 강점을 두루 갖춘 강력한 시장리더가 될 것으로 전망된다. 이럴 경우 향후 시장구도를 바꾸기는 매우 어려울 것으로 예상된다.

반면 우리카드는 인수합병 등을 통한 카드부문 확대 추진이 곤란한 만큼 자력성장을 통해 시장지배력을 확대할 계획을 세워놓고 있다. 이의 기반이 되는 것이 방대한 은행고객과 1만 4000여명의 영업직원으로 구성된 우리은행 판매채널이다. 합병 후 우리은행 고객의 카드고객화 작업은 지속되어 왔으며 아직도 우리은행 활동고객의 38%만이 우리카드 고객으로 우리카드의 성장잠재력은 대단히 크다고 할 수 있을 것이다.

또한 향후 은행의 방대한 잠재고객을 대상으로 은행, 카드복합상품을 개발하고 교차판매를 통한 카드고객화에 주력한다면 은행의 위상에 걸맞는 시장지위를 구축할 수 있으리라 자부한다.



- 시장 일각에서는 우리카드의 경쟁력 제고방안의 하나로 카드사업본부의 분사 가능성이 제기되고 있다. 개연성은 있나

▶ 전업계 카드사와 은행계 카드사는 각각의 장단점이 있으며, 분사가 우리카드의 경쟁력 제고를 담보하지는 않는다고 생각된다. 우리카드는 2004년 3월 은행과 합병한 이후 “은행고객의 우리카드 고객화” 전략을 통해 성공적인 영업성과를 거뒀다고 생각한다. 더욱이 하반기부터는 카드를 중점추진 부문으로 선정, 은행의 영업력을 집중할 계획이어서 괄목할 만한 성과가 기대되고 있다. 카드의 분사는 은행내 카드영업의 효율성과 성공적 분사를 위한 몇 가지 조건 등을 종합적으로 검토하여 결정할 문제여서, 지금 분사 가능성이 논의되는 것은 적절치 않다고 사료된다.



- 우리카드의 브랜드 제고방향은

▶ 우리카드의 브랜드 정책은 BC카드와의 관계 재정립과 궤를 같이한다고 말할 수 있을 것이다.

BC 브랜드를 유지하는 한 우리카드의 브랜드 인지도 제고에는 한계가 있으며 고객의 브랜드에 대한 혼돈을 극복할 수 없다.

반면 현재의 DUAL 브랜드정책을 버리고 우리카드 독자브랜드를 고집할 경우 고객 인지도 제고를 위한 시간과 비용을 고려하지 않을 수 없는 바, 중장기적 관점에서 독자브랜드 구축을 목표로 추진하고자 한다.

단기 브랜드 제고전략은 BC 카드를 통해서는 공동상품 홍보, 회원사의 개별상품 홍보 등을 추진하고, 은행에서는 우리카드는 브랜드 홍보를 병행해 우리카드의 브랜드 인지도를 끌어올릴 계획이다.

‘카드시장 구도 재편’ 은행계가 주도한다 (3) 농협중앙회 카드사업분사 손정주 분사장

‘카드시장 구도 재편’ 은행계가 주도한다 (2) KB국민은행 카드그룹 원효성 부행장

‘카드시장 구도 재편’ 은행계가 주도한다 (1) 프롤로그



김의석 기자 eskim@fntimes.com