성과주의 정착을 위한 조건

평가결과에 따라 개인의 급여 수준을 결정하는 국내기업이 늘어나고 있다. 우리나라 대부분의 큰 기업들은 차등적인 보상에 기초를 둔 제도를 도입 운영하고 있다. 그러면서 과거의 연공서열주의가 성과주의·능력주의로 대체되고 있다고 주장한다.

우리나라 기업들중 많은 곳에서 꽤 오래 전부터 성과평가 결과에 따라 개인의 보상을 차등적으로 지급하는 제도를 실시해 왔다. 이 때문에 최근까지도 성과평가 결과에 따라 개인에게 차등적으로 보상하는 것이 성과주의의 전부라고 생각하는 경향이 있었다.

하지만 ‘진정한 성과주의 실현’은 그렇게 간단하지 않다. 성과주의를 정착시키기 위해서는 공정한 성과평가제도와 보상제도를 설계하고 운영해야 한다. 또한 성과주의 정착을 위해 갖추어야 할 조건이 무엇인지를 정확하게 이해할 필요가 있다. 그래야만 성과주의 실현을 위한 성과평가제도와 보상제도를 제대로 설계하고 운영할 수 있다. 성과주의 정착을 위한 3가지 조건을 제시하면 다음과 같다.
첫째, 성과창출의 책임이 있는 사람은 성과창출에 필요한 수단과 방법을 스스로 결정할 수 있어야 한다. 즉, 직무에 있어 개인의 자율성(self-control)이 보장되어야 한다. 상사는 부하의 행동을 규제하고 통제하는 것이 아니라, 자율성을 보장함으로써 부하가 창출한 성과에 대해 관찰하고 평가해야 한다. 상사가 부하의 행동을 관찰하고 의견을 제시하는 것은 단지 부하가 보다 높은 성과를 창출 할 수 있도록 ‘코칭(coaching)’해 주는 것이다. 이러한 관행이 조직내에 정착되면, 소위 ‘혁신(Innovation)’이 각 직무 단위별로 나타나게 되며, 이는 조직의 경쟁력과 생산성으로 나타나게 된다. 우리가 성과주의를 조직내에 정착시키고자 하는 목적이 바로 여기에 있다.

이를 위해서는 사전적으로 각 직무가 창출해야 하는 성과가 무엇인지를 명확하게 규명해 두어야 한다. ‘직무분석’을 실시해야 한다는 뜻이다. 이 작업은 쉽지 않다. 그러나, 본 과정을 거치지 않으면, 결코 성과주의가 정착될 수 없음을 명심해야 한다.

일찍이 경영의 대가인 피터 드러커(Peter Drucker)는 성과를 정의한다는 것에 대해 다음과 같이 이야기하고 있다.

“경영은 성과와 산출물에 초점이 맞추어져야 한다. 따라서 경영의 출발은 조직에서 어떠한 성과와 산출물이 만들어져야 하는지를 정의하는 것으로부터 시작된다. 그런데 이러한 성과와 산출물을 정의해 본 사람만이 입증할 수 있듯이 성과를 정의하는 일은 가장 어렵고, 가장 논란이 되고, 그리고 가장 중요한 일중에 하나라는 사실이다.”

성과주의를 논의하기 이전에 우리가 이러한 작업을 해 본적이 있는지에 대해 자문해 볼 일이다. 내가 근무하고 있는 교보생명은 올 들어 팀장 이상 회장까지 간부직 직무가 창출해야 할 성과가 무엇인지를 규명해 놓았다. 아직은 그 완성도에 대한 논란이 있기 하지만, 이를 잘 다듬는 작업은 시간을 두고 해야 할 일이다.
둘째, 협동(Coopertation)이 강조되어야 한다. 소위 성과관리제도라는 내용을 살펴보면 조직내 협동이 아닌 경쟁(Competition)을 유발시키는 내용으로 가득 차 있다. 그중에 대표적인 것이 성과평가 방법이다.

국내의 대부분의 기업들은 평가등급별 인원비중을 사전에 정해 놓은 상대평가를 운영하고 있는데, 이런 방식의 평가는 상대방이 창출한 성과에 따라 나의 평가등급이 좌우된다. 즉, 상대방의 낮은 성과평가가 나에게는 이익이 되고, 상대방의 높은 평가는 나에게 불이익을 주도록 되어 있어, 항상 상대방의 평가를 의식하고 경쟁하게 한다. 이런 평가방식은 결국에는 팀워크를 저해하는 결과로 나타나게 된다.

성과주의를 회사내에 정착시키고자 하는 목적은 회사가 보다 높은 성과를 창출할 수 있도록 하기 위함이다. 조직은 공동의 목적을 가진 협동체제다. 상대평가는 조직과 성과주의를 근본적으로 거부하는 너무나 잘못된 평가방식이다. 상대평가를 해야만 하는 이유를 기술적인 차원에서 인사 실무자들이 제기하고 있지만 이를 해결하는 것이 그렇게 어렵지 않으며 또한 심각한 문제도 아니라는 사실을

깨닫길 바란다.

셋째, 조직내에서의 활발한 커뮤니케이션이 이루어지는 개방성(Open ness)이 자리잡아야 한다. 성과관리에 있어 성과평가는 매우 중요한 위치를 차지한다. 이를 위해 성과평가가 무엇인지를 이해해야 한다.

평가(Evaluation)는 측정(Measure ment)과 매우 다른 차원의 개념이다. 평가는 ‘판단(Judgment)’이 개입되는 개념이지만, 측정은 ‘판단’을 배제한 개념이다. 성과평가가 되기 위해서는 정량적인 성과지표가 개발되어야 한다고 하지만, 사실은 전혀 그렇지 않다. 정량적인 성과지표 측정은 용이할지 모르지만, 평가의 어려움은 여전히 남게 된다. 오히려 무리하게 정량적인 지표를 사용하게 되면, 평가는 더더욱 어렵게 되고 왜곡된다.

성과평가가 제대로 이루어지기 위해서는 평가자와 평가대상자의 주관이 서로 합치되어야 한다. 이를 간 주관성(Inter-Subjectivity)이라고 한다. 이러한 상황이 연출되기 위해서는 결국 상사와 부하간에 동일한 기준에 의한 커뮤니케이션이 이루어져야 한다.

상사가 부하에게 기대하는 바가 무엇인지를 정확하게 전달하고 이를 부하가 적극적으로 수용해야 하며, 일정기간이 경과되고 난 후 발생한 사실을 서로 합의된 기준에 따라 판단하여 평가가 이루어져야 한다. 이를 위해서는 상사와 부하간에는 성과책임에 근거한 커뮤니케이션이 항시 이루어질 수 있는 조직 분위기가 갖추어져야 한다.

성과주의는 기업이 바람직한 방향으로 경영체질을 개선할 수 있는 중요한 가치로 인식되면서 우리나라 대부분의 기업들에서 도입되고 있다. 하지만 성과주의 정착을 위해서는 훌륭한 제도나 완벽한 프로세스보다는 조직 구성원들간의 성과주의에 대한 진정한 이해와 커뮤니케이션이 중요함을 다시 한번 강조하고 싶다.



관리자 기자