신년특집/특별좌담 금융IT를 내다본다

전산통합갏T아웃소싱.자회사 설립등 큰 변화 예고

은행 통합형태에 관심집중...투자 크게 줄지 않을 듯

뉴밀레니엄에 대한 설레임과 ‘재건’이라는 장밋빛 부푼 희망으로 문을 연 지난 한해도 최악의 자금난과 높은 실업률 등 제2의 경제위기에 대한 암울한 전망으로 마무리됐다.

금융IT부문도 IMF사태 이후 IT 및 인터넷 채널이 금융기관의 핵심경쟁 요소로 등장하면서 전례없는 투자가 계획된 반면 은행권 2차 구조조정과 증시 폭락으로 실제 투자는 크게 위협받고 있는 실정이다.

한국금융신문에서는 새해를 맞아 ‘2001년 금융IT 대전망’이라는 주제로 설문조사와 함께 좌담회를 통해 금융기관과 관련 업계 종사자들의 다양한 의견을 수렴해 내년 금융IT부문의 핫이슈와 경쟁력에 대해 예측해보는 지면을 마련했다.

이번 좌담회에서는 특히 금융기관 IT부문의 향후 경쟁력에 대해 집중적으로 논의됐다. 2001년은 은행합병과 함께 차세대 금융환경을 지원하기 위한 다양한 투자가 계획돼 있어 향후 몇 년간 IT인프라의 토대가 놓여지는 중요한 시점이라고 할 수 있다. 이에 따라 전산통합 및 차세대시스템 구축, 첨단 솔루션도입 등 금융IT부문의 경쟁력을 확보하기 위한 다양한 의견이 제시됐다. <편집자>

▲사회 : 지난 해는 차세대 영업환경 구축과 인터넷뱅킹으로 대표되는 e-비즈니스 등 대규모 금융권 IT투자가 계획됐던 한해였지만 하반기로 갈수록 축소되는 경향을 보였습니다. 새롭게 맞이한 2001년 금융IT부문의 핵심이슈는 무엇이라고 전망하십니까?

◇백훈기상무 : 새해에는 은행권 2차 구조조정으로 인한 은행간 합병과 금융지주회사 설립, IT부문의 아웃소싱 확대 및 전산자회사 설립과 이러한 모든 변화를 수반하는 전산부문의 대통합 작업 등 금융기관의 생존 자체와 연관이 깊은 굵직한 변화가 전개될 것으로 전망됩니다. 변화의 소용돌이 속에서 IT부문 뿐만 아니라 전체적인 경쟁력 확보 및 효율성 추구를 위해 다양한 시도들이 있을 것으로 예상됩니다.

◇박옥구본부장 : 은행 합병이 어떻게 이루어 질지는 미지수지만 합병 후 IT부문의 모습을 그려보는 것이 중요합니다. 지난 1차 구조조정 당시 전산통합의 경험을 참고할 필요가 있습니다. 향후 전산통합의 핵심은 어떻게 변화에 신속하게 대응할 수 있는 유연성과 경쟁력을 갖춘 통합 전산환경을 만드느냐에 달려 있습니다.

전산관리 프로세스와 조직문화 등의 차이를 극복하기 위해서는 많은 시간과 노력이 소요될 것입니다. 이러한 상황을 극복하기 위해서 합병과정에서 ‘차세대시스템’이 주요 해결책으로 등장할 것으로 예상됩니다. 2~3년간 계속 나온 얘기지만 새해에도 합병을 전후해 차세대시스템이 큰 이슈가 될 것입니다.

◇白상무 : 동감입니다. ‘포스트 머저 인테그레이션(Post merger integration)’으로 표현되는 다양한 주제들이 부각될 것입니다. 합병 후 시너지 창출을 위한 새로운 전략수립과 이미지 통합(CI), 비즈니스 프로세스, 조직(지점포함) 재정비, 인력 재배치를 포함해 특히 전산통합 방식이 핵심주제로 떠오를 것입니다. 합병이 선언되면 컨설팅이나 자체 합병추진위원회(Task Force Team) 등을 통해서 제반 합병방식에 관한 논의를 진행하게 되겠지요.

외국사례에서도 볼 수 있듯이 합병이 국민들에게 미치는 영향은 엄청납니다. 특히 일반 고객들은 합병 후 자동화기기와 지점 이용 등에 대한 현실적인 혼란 등으로 막연한 불안감과 거부감을 갖게 됩니다. IT통합에 따른 파장과 서비스 효율의 민감도가 그만큼 높다는 것입니다.

진행중인 프로젝트와 투입된 자원 및 비용도 큰 부담이지요.

◇이경조이사 : 지주회사나 합병등의 방향이 결정되면 시스템 통합방법과 통합스케쥴 그리고 차세대시스템의 방향이 핵심 주제로 등장할 것입니다. 신속한 행보를 보이고 있는 독자노선 은행들과의 경쟁등을 고려할 때 의사결정에서 가장 중요하게 부각되는 요소는 스피드 즉 얼마나 빨리 시스템 통합을 이루어 낼 수 있을 것인가라는 문제라고 생각됩니다.

1차 구조조정때의 경험이 많이 반영될 것입니다. 또한 초대형은행의 경우는 하루 2000만건 이상의 거래량을 처리해야 할 것으로 예상되는데 이런 대용량거래를 안전하고 신속하게 처리할 수 있는 시스템 기반 능력이 중요과제로 떠오를 것입니다. 지주회사의 경우는 지주회사 전체에 걸친 통합고객관리를 어떻게 해결하느냐가 통합기관의 경쟁력을 좌우할 것입니다.

◇朴본부장 : 전산통합의 모습에서도 우리 국민의 심성을 볼 수 있습니다. 굉장히 과감하고 적극적이기 때문에 문제가 많을 것으로 예상되는 IT통합작업을 짧은 시간에 원만하게 해내는 것을 보면 정말 대단합니다.

◇정연진 본부장 : 효율성과 경쟁력의 관점에서 전산통합 작업을 진행해야 할 것입니다. 힘과 정치논리를 동원하기 보다는 전체 평가항목을 기준으로 가장 효율적인 방식을 채택하는 것이 중요하다고 생각합니다.

◇白상무 : 국내 은행에서 합병 주도권 문제는 가장 민간한 사안입니다. 특히 대등합병의 경우 업무별로 장단점을 가지고 있어 전체적으로 어느 한쪽이 월등히 우수한 시스템을 갖고 있다고 평가하기 어렵습니다. 그렇다고 부분적으로 우수한 곳만 골라 통합하기도 곤란하죠. 통합은행의 가장 거시적인 전략을 기준으로 정반합의 새로운 전산모델을 도출할 수 있다면 가장 좋은 통합형태가 될 것입니다.

◇李이사 : 시스템통합 방법에는 각행이 자기 시스템을 운영하는 지주회사형, P&A와 같은 흡수통합형, 서브시스템 선택형, 그리고 각 애플리케이션별 최선추구형 등이 있습니다만, 지난 1차 금융구조조정 당시 P&A방식의 전산통합이 가장 효과적이었다고 평가되고 있으므로 실제로는 흡수통합 형태를 띨 가능성이 높아 보입니다.

◇朴본부장 : 그렇습니다. 해외에서는 주로 점진적 통합사례가 많았지만 2차 구조조정시 은행간 IT통합에서도 해외사례보다는 국내 사례를 적용할 확률이 높다고 봅니다.

◇李이사 : 내년 또 하나의 중요한 이슈는 인터넷뱅킹 시스템의 고도화 입니다. 이미 일부 선도은행에서는 인터넷 고객수가 100만명을 넘어서고 있고 전체거래량의 10% 이상을 인터넷으로 처리하고 있습니다. 인터넷이 핵심 딜리버리 채널이 되면서 인터넷뱅킹시스템의 비중이 계정계시스템 만큼 중요해질 것입니다. 이에 따라 빠른 리스폰스 타임과 24시간 안정가동이 필수요소로 되고 인터넷뱅킹시스템 아키텍쳐에 대한 재고찰이 있을 것으로 예상합니다.

◇丁본부장 : 그런 측면에서 금융IT 시장의 전체 규모는 큰 폭으로 축소되지는 않을 것으로 보입니다. 통합과정에서 다양한 프로젝트와 신시스템 도입이 잇따를 것으로 예상되고 있으며 통합 후에도 경쟁력 확보를 위해서 대형 IT투자가 계속될 것으로 보이기 때문입니다.

◇朴본부장 : 내년에는 다양한 형태의 아웃소싱 논의도 올해에 이어 화두로 등장할 것으로 전망되고 있습니다. 토털 아웃소싱에 대한 부정적인 시각에도 불구하고 아웃소싱이 대세임에는 틀림없는 사실입니다.

◇丁본부장 : 내부보안 및 정보유출에 대한 우려때문에 아직은 토털 아웃소싱에 대한 거부감이 높습니다. 이러한 우려는 아웃소싱 업체와의 신뢰의 문제죠. 외국에도 토털 아웃소싱이나 전체 업무부문을 아웃소싱하는 경우는 많지 않습니다. 아웃소싱서비스 업체의 도덕성이 가장 중요한 요소지요.

◇朴본부장 : 그러한 오해는 아웃소싱 업체들에 대한 이해부족에서 비롯된다고 봅니다. 서비스 제공업자의 입장에서는 고객 또는 고객의, 고객에 대한 정보보호가 향후 사업의 영속성 확보를 위한 핵심요소이기 때문에 스스로 화를 범하는 일은 없을 것으로 생각됩니다. 국내에서는 부문별 아웃소싱에서 점진적으로 토털 아웃소싱으로 발전할 것으로 전망되며, 합작투자를 통한 토털 아웃소싱 형태도 부각될 것으로 보입니다.

▲사회 : 아웃소싱의 또 다른 형태로서 금융권 전산자회사 내지는 지주회사 설립이 붐을 이뤘습니다. 물론 합병논의의 연장선장에서 비롯됐기 때문에 순수하게 IT적인 관점에서 이해할 수만은 없습니다. 전산자회사의 경쟁력에 대해서 어떻게 평가하십니까?

◇李이사 : 사실 과거 전산자회사들은 아웃소싱을 위한 자회사라는 설립 목적을 이루는데 실패했습니다. 모회사에서도 자회사와 비슷한 조직을 유지하며 자체 프로젝트를 수행했기 때문이죠. 그렇지만 현재 추진되고 있는 전문 IT업체들이 참여하는 전산자회사는 다른 모습을 보일 것입니다.

◇白상무 : 전산자회사는 로열티와 소속감의 문제가 제일 큽니다. 즉 은행원이냐 아니냐가 자회사 직원들에게는 큰 문제죠. 효율성보다 낮은 업무 비용에 집착해서 자회사에는 단순 반복 작업을 떠맡기는 경향이 있기도 했구요.

앞으로 설립되는 전산자회사에서는 전문적인 경력 관리가 가능한 인사제도와 다양하고 창조적인 업무를 맡기는 배려가 필요합니다. 자회사 직원들이 스스로 전문인력이 될 수 있는 기회를 줘야 한다는 거죠.

▲사회 : 은행합병에 따른 전산통합 방식이나 시스템 도입이 2001년 최대 화두가 되는 건 당연한 일이겠군요. 새해 은행권 솔루션 도입 추이에 대해 어떻게 전망하십니까.

◇李이사 : 합병은행이든 독자 생존 은행이든 차세대시스템 구축은 계속해서 중요 이슈가 될 것입니다. CRM은 e-CRM으로 정의가 확장되면서 e-비즈니스 환경에 맞는 CRM 시스템 구축이 중요해 질 것으로 보고 있습니다. 새로운 딜리버리 채널이 계속 도입되고 서로 다른 회사의 시스템과 접속해야 하는 관계로 딜리버리 채널의 통합 접속이 중요해질 것입니다.

이에 따라 EAI(전사적 애플리케이션 통합)도 자연스럽게 이슈로 떠오를 겁니다. 다양한 딜리버리 채널의 아키텍쳐를 표준화하고 개발 및 보수유지를 단순화시키기 위해 영업점 단말도 웹베이스로 플랫폼을 교체하는 문제가 부각되면서 단말 하드웨어 시장에서도 큰 변화가 있을 것으로 생각합니다.

◇朴본부장 : 딜리버리 채널의 통합은 금융지주회사의 핵심 성공요소가 될 것입니다. 서로 다른 서비스를 제공하고 업무체계도 다른 금융기관들이 한 지붕아래 모이는 지주회사에서는 설립 초기에 고객정보의 통합과 딜리버리 채널의 통합에만 성공해도 대고객 서비스를 제공하는데 큰 역할을 할겁니다.

◇丁본부장 : 새해에는 솔루션 부문에서 큼직큼직한 이슈가 많습니다. 오라클에서는 방카슈랑스시스템 등 여러 가지 솔루션을 제안하고 있지만 아직 국내 은행이 이를 실제로 도입한 사례는 없는 실정입니다.

새해 금융권 솔루션 부문의 최대 화두는 뭐니뭐니 해도 CRM이 될 것으로 봅니다. 인하우스 CRM이냐, 패키지 CRM이냐에 따라 이를 통합하기 위한 인터페이스 이슈도 반드시 떠오를 것입니다. EAI솔루션 시장이 대폭 커지겠지요.

IMF위기 이후 ERP, 위험관리시스템, 수익관리시스템 등에 대한 요구도 다양해졌습니다. 과거 계정계 정보계만을 중요시하던 시각에서 벗어나 솔루션 도입 포커스가 부문별로 상당히 다양해지고 있는 것이지요. 솔루션 벤더 입장에서 보면 금융기관에 대한 접근 포인트가 많아졌습니다.

이러한 요소들을 감안하면 합병으로 인해 금융기관 숫자가 줄어드는 것과는 무관하게 해야 할 일은 더욱 늘어날 수도 있을 것으로 보입니다. 차세대시스템도 중요하지만 실제 수익에 기여하기 위해 도입해야 할 솔루션이 많기 때문이죠. 벤치마킹도 필수적입니다.

◇朴본부장 : 국내 금융기관들이 ERP와 위험관리 등 외산패키지의 도입적용에 많은 어려움을 겪고 있는 것으로 알고 있습니다. 이러한 패키지를 너무 많이 고쳐 사용하려는 시도보다는 패키지에 내부 프로세스를 맞추는 노력이 없으면 패키지 적용에 어려움이 있을 것입니다. 국내 영업환경이나 프로세스가 최대한 반영된 CRM과 수익관리 등 차세대 금융솔루션이 제공된다면 큰 환영을 받을 것입니다.

◇白상무 : 솔루션 도입부문에 있어서도 2차 금융구조조정 이후 환경변화에 따른 준비가 필요합니다. 반면 대고객 서비스 개선작업이 선행되는 것은 위험하다고 봅니다. 솔루션 도입이전 해당 금융기관의 경영전략에 따라 치밀하고 꼼꼼한 비즈니스 전략을 세워야 한다는 겁니다. 전산이나 e-비즈니스 부문 모두에서 장기적인 안목을 갖고 전략을 수립하는 것이 필요합니다.

거대한 청사진을 기반으로 인프라 구축과 솔루션 도입이 이루어져야 한다는 것입니다. 우리 금융기관들의 경우 프로젝트간 연계성이 부족합니다. 투자의 비효율성도 여기에서 비롯된 것이지요. 청사진이 없는 기관은 투자를 보류해야 합니다.

컨설팅 및 SI업체들도 단기적인 접근보다는 장기적이고 큰 시각의 접근이 필요합니다. 구조조정 과정에서 재탄생하는 금융기관들의 IT부문을 측면 지원할 수 있는 효과적인 전략을 제공해야 합니다. 올해 상반기까지는 경영전략 차원의 큰 그림을 그리거나 그려진 그림속에서 세부적인 실천 과제들이 수행되어야 합니다.

◇丁본부장 : 격변기에 있는 금융기관들이 체계적인 전략을 세우고 제대로 된 방향으로 갈 수 있게끔 세련된 접근과 조언을 제공하는 것도 IT업체들의 중요한 역할이겠지요.

◇白상무 : e-비즈니스 부문도 비논리적인 기획과 의사결정을 바탕으로 추진된 사례가 많습니다. 기존 오프라인의 업무프로세스나 전략 등을 충분히 숙지하지 않고 시장을 선점해야 한다는 생각에 우선 하고 보자는 식으로 온라인 사업을 진행했으니까요.

오프라인의 역량 등을 고려해서 온라인 전략을 이행하지 않다 보니 투자에도 거품이 발생할 수 밖에 없었습니다. 미국에서 닷컴기업의 성공률은 5%안팎이라고 하지요. 국내에는 이미 인터넷사이트 수가 55만개를 넘어섰지만 이중 확실한 수익모델을 가진 곳은 별로 없습니다. 기존 역량과 조건을 충분히 검토하지 않고 아이디어로만 승부하려고 했으며 인터넷 사용 고객의 선호도 및 로열티를 감안하지 않고 고객수 확보에만 열을 올렸습니다. 지속적으로 부가가치의 서비스를 제공하며 고객을 유지하는 장기적 전략이 부재했다는 겁니다.

◇朴본부장 : 이론적인 접근도 중요하지만 IT투자에서 성공의 핵심요소는 조직내부로부터 프로세스나 제도를 개선하려는 적극적인 열의 및 조직 전체의 의지와 참여에 달려있다고 봅니다. 전략 수립이야 컨설팅 회사에 의뢰해서 할 수 있지만 조직문화를 바꾸고 내부조직 자체를 개선하려는 조직원들의 열정이라는 ‘불씨’를 살려내는 것이 가장 중요한 포인트로 작용할 것 같군요.

▲사회 : 자연스럽게 국내 금융기관들의 IT경쟁력에 대한 평가와 전망이라는 주제로 넘어가게되는군요.

◇朴본부장 : IT 경쟁력 자체를 평가한다는 건 의미가 없습니다. 사실 IT부문의 가장 큰 역할은 금융기관의 비즈니스 경쟁력에 얼마나 큰 도움이 되느냐 하는 것입니다. 첨단의 IT기술과 솔루션을 도입하느냐 보다는 이를 어떻게 효과적으로 비즈니스에 적용시키느냐가 더욱 중요하다는 겁니다.

예를 들어 통상 20:80 이론에 의하면 상위 20%의 고객이 80%의 수익창출에 기여한다고 하지요. 여기에서 CRM의 역할은 어떻게 20%의 우수고객을 효과적으로 유지관리하고 또 다른 우량고객을 유치할 수 있도록 지원할 수 있느냐가 관건입니다. 이를 위해서 IT부문은 현업과의 긴밀한 유대를 통해 시스템과 프로세스간 시너지 효과를 살리는 것이 가장 큰 경쟁력입니다.

◇丁본부장 : 맞습니다. 사실 IT시스템 자체의 경쟁력은 세계적으로도 수준급에 있습니다.

국내 금융기관만큼 신기술과 신시스템을 도입하는데 과감한 곳이 드물기 때문이죠. 미국 오라클 본사에서도 새로운 CRM 제품이 발표되면 처음으로 시스템이 구현되는 곳이 한국일 정도로 기술적인 수준은 첨단을 달리고 있습니다. 사이버트레이딩과 인터넷뱅킹의 증가속도를 이를 단적으로 대변해줍니다.

때문에 시스템 자체보다는 현업부서와 IT부문이 완벽하게 조화를 이루는 것이 중요하죠. 사실 업무부서에 아이디어는 있지만 이를 제대로 시스템화하지 못하는 경우도 많고 IT부서에서도 현업을 충분히 고려한 개발이 이루어지지 않은 것이 사실입니다.

▲사회 : 최근 전문CIO가 부임한 은행들을 중심으로 현업과 전산부서를 아우르기 위한 다양한 시도들이 진행되고 있습니다. 제일은행과 한빛은행 등이 오로지 현업과 IT부서를 중개하기 위한 조직을 만들고 항상 서로의 필요를 체크하고 있는 것은 바람직한 현상이라고 봅니다. 최고의 IT경쟁력은 좋은 비즈니스 아이디어가 있을 때 이를 신속하고 유연하게 시스템화하는 것이라고 할 수 있습니다.

◇白상무 : 금융기관 IT인력의 전문화도 중요한 요소입니다. 최근 은행들이 컨설팅사에 기획업무를 아웃소싱해 이를 해결하려는 움직임이 있습니다. 조직 전문화에 ‘아웃소싱’을 접목하는 셈이죠. 올해 은행 전략을 수립하기 위해 내부 평가를 실시했는데 전반적으로 전산 장비, 환경, TCO 등에서 은행간 편차가 매우 심합니다.

이런 가운데서도 공통적으로 토로하는 어려움은 IT이슈가 빠르게 변화하는 시대에 대응할만한 ‘내부 핵심인력’이 없다는 것입니다. 그 이유는 전산인력 조차 보직을 순환시키는 인사제도 때문에 전문성 있는 인력양성에 실패했고 단기적인 비용 절감효과를 노려 아웃소싱을 활용했기 때문이기도 합니다.

전산조직을 슬림화하고 재배치하면서 많은 핵심인력들이 컨설팅 회사와 IT업체로 옮겨갔고 벤처 열풍에 휩쓸려 창업을 한 탓도 있지요. 이러다 보니 새로운 프로젝트를 기획하고 수행할 만한 인력이 부족해 내부 전문직제를 도입해야 할 필요성이 커졌습니다. 또한 이를 총괄하는 전문 CIO의 영입이 동시에 추진됐습니다.

통상의 개별 프로젝트의 경우 기획, 조사단계로부터 RFP(제안요청서)를 제시한 후 접수한 제안서 심사, 적격업체 선정 등 프로젝트를 출범시키기까지 보통 6개월 이상이 소요되는 경우가 많은데 이에 착안해 전체적인 기획과 통합의 효율성을 고려, 고객사가 컨설팅사에 장기의 포괄자문계약을 요구하는 일도 많아졌습니다.

◇丁본부장 : 신기술도입에 걸맞는 내부 프로세스 정비작업도 매우 중요합니다. 막대한 투자를 하고도 별로 효과를 보지 못하는 사례는 대부분 새로운 시스템 도입에 따르는 내부 업무 프로세스의 정비가 취약한 탓입니다. 전산부서도 차세대시스템과 다양한 첨단 솔루션 도입에 맞춰 업무효율을 최대화할 수 있는 프로세스 도입이 필수적이라고 생각됩니다.

< 사회·김 춘 동 본지 IT팀 기자 >

김미선 기자 una@fntimes.com