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최근 들어 더욱 주목 받고 있는 신한생명은 전국규모 내국생보사로서는 가장 늦게 출범했으나 현재 총자산, 자본금 규모에서 신설사 중 가장 앞서고 있는 것으로 평가 받고 있다. 또 업계 최단기 흑자경영 시현을 눈앞에 두고 21세기 보험업계의 초일류기업이라는 야심찬 목표를 향해 매진하고 있다.

90년 1월 설립당시 1백억원의 납입자본금으로 출발했던 신한은 90, 91, 96, 97, 98년에 이어 올 7월말에 2백40억원의 유상증자를 실시, 현재 자본금 규모가 1천40억원에 이르고 있다. 또한 올 5월말에 신설사로서는 최초로 총자산 2조원을 돌파하기도 했다. 특히 올 들어 1/4분기동안 주식, 채권 등 자산운용을 통해 8백73억원의 투자수입을 올려 총자산 대비 수익률이 무려 17.9%에 달하는 호조를 보였다.

당연히 업계의 시선이 신한생명으로 쏠리고 있다. 그 이면을 보면 신한만의 노력이 엿보인다. 우선 올 회계연도 들어 조직 육성에 큰 비중을 두었다. 3대 프로-스킬 플랜을 통해 판매전문인력을 양성하고, 신육성 프로그램에 의한 배양·선별·육성기능 강화로 13차월 정착률을 크게 개선했다. 또 영업조직에 대해서는 유지계약중심으로 보수체계를 전환, 신계약에 대한 부담을 줄이고, 계약유지 중심으로 활동을 전개함으로써 설계사 1인당 소득증대는 물론 기존사원 탈락이 줄어드는 효과를 보았다.
아울러 신한은 유지율 관리시스템 개선과 관리자 의식개혁을 통해 13회 유지율 65%를 달성했으며, `10·2 운동`(방문 10방, DM/TM 10건)을 통한 활동량 극대화로 설계사 1인당 생산성을 획기적으로 향상시켰다. 그 결과 설계사 1인당 소득도 20% 가까이 증대되는 효과를 보았다.

신한은 영업관리자 역할을 재정립하는 등 영업문화에도 변화를 추구했다. 구태의연한 점포운영 방식과 고정관념에서 탈피, 자발적인 변화를 추구하고 양적인 결과중심 관리에서 벗어나 질적인 과정중심의 패턴으로 바꾼 것이다. 관리자 평가에 있어서도 과거 양적 개념에서 탈피, 효율 및 손익중심으로 평가하는 한편 이에 상응하는 보상체계를 구축해 나가고 있다.

특히 불건전 영업문화를 지양하기 위해 2회 미유지계약의 경우 해지하고, 신계약 전건에 대해 자동이체 수금토록 하는 등 정도영업을 추진하고 집념을 보였다.

또한 신한생명은 지점제도 운영으로 생보업계의 기존 영업구조를 변화시켰다. 이는 `영업=규모와 성장`이라는 등식에서 `영업=이익`이라는 가장 기초적인 논리로 영업의 패러다임이 변하고 있는데 기인한다. 이에 따라 손익과 신뢰라는 기본 개념을 바탕으로 한 지점제도를 선도적으로 실시하게 된 것이다.

신한의 지점은 신설하는 형태가 아닌 기존 영업국, 영업소의 구조를 전환한 것으로 지점당 관리인력 4명, 영업인력 40명 정도의 규모로 구성되어 있다. 한 담당자는 "기존 구조를 운영하는 것보다 관리인력과 점포면적이 50% 정도 축소되어 유지비용의 절감효과가 크다"며 "영업국, 영업소의 복층구조에서 지점의 단층구조로 전환시킴으로써 불필요하고 소모적인 중간관리를 축소해 보다 생산적이고 효율적인 관리가 가능해졌다"고 분석했다.
신한은 신설사 중 가장 늦은 출발을 했으면서도 지난 9년간 가장 눈에 띄는 장족의 발전을 거듭한 끝에 중견생보사로 거듭났다. 그러나 신한은 이에 만족하지 않고 내실에서 최고를 지양하는 회사로 거듭나기 위해 차별화된 경영전략으로 업계를 선도하는 회사로 성장해 나갈 것이다.



김성희 기자 shfree@kftimes.co.kr