[SP컬럼] 홍세표 혜원학원 이사장

투자은행에는 전문요원(Professional)이 필요하다

상반기 중에 입법화될 예정으로 있는 자본시장통합법의 목적은 은행과 보험을 제외한 증권, 선물, 자산운영, 신탁거래 등 자본시장 관련 업종 간에 존재하는 장벽을 허물어 투자은행(Investment Bank - 이하 I. B.로 칭함)이 우리나라에서도 탄생하도록 제도적 정비를 하겠다는 것이다.

사실 우리 금융시장은 이런 국내 자본의 I. B.부재로 외국의 I. B.가 독점적 지위를 누려왔다. 그리고 이 현상은 앞으로 체결될 한미 FTA와도 맞물려 있어 많은 파랑이 일 것으로 예상된다.
이번 법 개정으로 국내 금융기관이 I. B.업무를 시작하게 되면 장차 치열한 경쟁시대가 도래하고 자본 확충, M&A를 통한 대형화 등 지각 변동이 일어날 수 있으리라 예상된다. 물론 정부는 국내 금융기관이 조속히 I. B.의 노우하우를 터득하여 외국 금융기관과 대등하게 경쟁하기를 바라고 있다.

그러나 우려되는 것은 우리 금융기관이 단시일 내에 이런 I. B.의 구축을 이룰 수 있는 능력과 전략이 있느냐 하는데 있다.

영국도 오랜 시일동안 주로 미국, 스위스 등 외국 금융기관이 중심 프레이어가 되어 이른바 윔불든형 시장을 유지하도록 강요되어 온 경험이 있다.

I. B.업무에서 가장 중요한 것은 리스크이다. 자기자본의 중요성과 리스크 관리의 필요성을 절대적으로 인식해야 한다. 또한 리스크 관리의 경우 공세적 관리를 해야 제대로의 I. B.업무를 수행할 수 있는데 우리의 경우 수세적 관리에 전념하기 쉽다는 것이 두려운 것이다.

초기단계에서는 불가피한 면도 있으리라 보지만 가령 자기자본을 어떠한 리스크로 배분하는가 하는 전략적 리스크 테이킹(taking)의 발상이 아닌 이미 충분히 감지되고 있는 리스크만을 측정. 판단하고 이 리스크로부터 어떻게 벗어나느냐 하는 목전의 리스크 관리에 치중하게 되면 I. B.의 본연의 업무를 수행하기가 어려워질 것이다.
I. B.가 성공하려면 이른바 리스크 욕망(Risk appetite)이 있어야 한다. 새로운 글러벌 시대의 금융기관 경영은 리스크를 진취적으로 취하고 이에 공격적으로 대처해 나가지 않으면 안되는 것이다.

이런 리스크에 대한 욕망의 차이가 I. B.의 성공과 밀접한 관계가 있음은 분명하다.

가령 리스크에 대한 지나친 알레르기성 반응 때문에 리스크회피증적 경영을 한다면 이는 이미 I. B.가 아니고 I. B.업무는 외국 금융기관, 특히 미국계 금융기관의 전유물이 될 것임은 명약관화하다.

새로운 BIS 체제가 도입되고 한미 FTA가 체결되기까지의 준비기간 중 반드시 필요한 자기자본 충실화라는 명제에 관하여 보더라도 미국 I. B.는 증자때문에 일시적인 주가하락이 예상되어도 과감한 리스크 테이킹으로 높은 수익을 기대할 수 있다는 전문적 지식에 무장된 신념으로 밀고 갈 수 있기 때문에 결과적으로 ROE가 올라가고 결국 후일 높은 주식 배당이 실현된다.

증자 계획시 경영계획에 합리성이 있고 책임감이 강조되는 결과이다. 이에 비하여 우리 금융기관 또는 I. B.가 현존하거나 곧 나타날 리스크에 대처함에 있어 이 리스크를 어떻게 회피해나가느냐 하는 발상밖에 못한다면 승부는 불문가지이다.

어쨌든 리스크에 대처해 나가면서 자기자본 가치의 극대화를 기하여야 하는데 이때에 각 개별 단위 거래에서 모두 가치를 어떻게 제고시키느냐 하는 문제가 대두된다.

지난 10여 년간의 선진외국 I. B.의 시행착오 과정에서 얻은 보편적 성공의 예는 대고객상담(consultation)을 기초로 한 거래(transaction) 플러스 고객 확보 (relationship)노선이라고 한다.

양질의 써-비스 제공을 통한 종전의 단순한 고객확보 노력에서 탈피하여 상담(consultation)이 기본이 되는 거래를 믹스하지 않으면 안된다는 것이다.

장차 우리나라 I. B.가 제공해야 할 금융 써-비스는 고객의 B/S나 사업 확장을 전제로 한 금융수단 제공뿐만 아니라 재무적 개편(restructuring), 사업성 검토, 분사화(spinout)에 이르기까지 이들을 포함시켜야 하고 M&A의 메니저 역할까지도 담당해야 한다.

고객의 자본전략은 물론 발전모델 구축에 관한 이른바 Vertual CEO 적 입장에서 금융 써-비스를 제공하는 업무를 총칭하는 것이 바로 I. B.의 업무인 것이다.

그리고 여기서 다시 중시되는 것이 바로 고객상담(consultation) 기능으로서 고객과의 친밀한 교류를 통하여 고객의 잠재적 수요(needs)를 적절하게 파악하여 최적의 금융 써-비스를 제공함으로써 고객의 최대한의 가치를 창출해주는 것이다. 당연히 두뇌와 지식 집약적 업무가 주 업무로 등장할 수 밖에 없다.

이 경우 이런 능력과 감각을 겸비한 인재는 종래의 금융인의 전형인 제네랄리스트(generalist)나 derivatives적 상품개발, 또는 디링(dealing)에 재주가 있는 전문직 즉, specialist가 아니다.

고객이 절실히 필요로 하는 요구사항과 재무상황, 사업전략에 따른 금융 써-비스를 고객에게 부단히, 수시로, 유연하게 제공할 수 있는 컨설탄트(consultant)적 전문인, 즉 professionals이어야 하는 것이다.

우리에게는 이런 인재가 거의 없다. 장차 I. B.를 발전. 육성시켜 외국의 I. B.와 경쟁하기 위하여 소요되는 가장 중요한 전제가 이런 인재의 육성내지 영입일 수 밖에 없다.

인재를 육성하는데는 막대한 노력, 비용, 시간이 소요된다. 또한 허다한 시행착오 과정이 낭비도 간과할 수 없다.

따라서 화급한 것은 유능한 인재의 외주 조달일 수 밖에 없을 것이다. 그런 의미에서도, 장래를 내다본다는 관점에서도 I. B.는 장차 일반은행에까지 확대 허용해야 할 필요성이 대두되는 것이다.



관리자 기자