12주년 특집-은행원 氣 살릴 처방들과 과제

“자긍심 넘치는 프로 은행원 양성하자”

“專門 役職 확산을 위한 제도·환경 조성을”

‘대리-과장-부장’식 승진구조서 탈피 서둘러야


지난 3월 2일자 창간12주년 특집(2·3면 기사 참조)설문조사 분석을 통해 은행원들의 직장에 대한 불만족 원인을 찾고 은행원들의 사기를 떨어뜨리고 기를 꺾을 수 있는 요인들이 드러났다.

이에 이번호 특집은 이런 제약요인을 해소해 은행원들은 신이 나고 그 결과 은행도 흥할 수 있는 초석은 어떤 것들이 있을 것인지 모색하는 내용을 준비했다.

특히 이번 처방 모색은 한국금융연구원 김병연 선임 연구위원과 이재연 연구위원의 도움아래 마무리 지을 수 있었음을 밝혀둔다. 〈편집자〉


설문조사 결과 가장 두드러진 것은 그간의 인력구조조정 노력에도 불구하고 인사적체 현상이 매우 심각하다는 사실이었다.

이것을 어떻게 해소할 것이냐는 것이 은행원들의 기를 살리는 중요한 열쇠가 될 것이다.

또한 현재 은행원들 뇌리에 팽배해 있는 인력구조조정에 대한 불안감도 은행원들의 기를 억누르는 중요한 요인으로 조사되고 있다.

특히 은행원 경험이 전직에 도움이 되지 않는다고 생각하는 상황 하에 있어서는 인력구조조정은 마치 직원들을 死地로 떠밀어 넣는 것과 같은 압박감을 줄 수 있다는 것을 쉽게 짐작할 수 있다.
만일 이러한 분위기가 직장내에 팽배한다면 성공적인 인력구조조정 및 인사관리를 제대로 할 수 없다.

따라서 이런 불안감을 떨쳐 버리게 하거나 이것을 극복할 수 있는 방안을 마련하는 것이 은행원들의 기를 세우는데 중요한 일이 될 것이다.

그러나 이 두가지 과제들은 서로 상충관계에 있다는 것이 딜레마다.

즉, 인사적체를 해소하기 위해서는 대대적인 인력구조조정이 있어야 하며 이는 직업불안정성을 더욱 증가시킬 것이다.

높고 안정적인 보수, 인사적체없이 빠른 승진, 직업안정성 등 이 모두는 은행원의 기를 살리는 데 많은 도움을 줄 수 있겠지만 우수한 직원들이 많은 은행의 경우 은행원들의 진정한 기를 살릴려면 그것은 매슬로우(Abraham Maslow)가 이야기하는 욕망의 실현 5단계 인 △생리적 욕구 △안전성 △귀속감 △자기존중 △자아실현 등의 욕구중 마지막 두개 단계인 자기존중 및 자아실현의 단계까지 나아갈 수 있어야 할 것이다.

그렇다면 은행원의 기 살리기엔 직무의 질이 관건일 수 있다. 즉, 은행의 직무가 프로페셔널(profe ssional)한 것이 될수록 은행원들의 긍지는 높아가고 기는 더욱 살아날 수 있을 것이다.

자신들이 직무를 수행하는 과정 중에 쌓인 경험과 노하우와 전문지식을 갖춘 전문가로서의 자질과 명성을 갖게 된다면 직장에 대한 만족과 긍지는 더욱 올라갈 것이다. 이를 위해서는 자기계발과 아울러 직무개발 및 경력개발이 조직적으로 이뤄져야 한다.



■ 인사적체와 인력구조조정

오래 전부터 은행의 인력구조는 항아리형 구조였다. 즉, 하위직보다 중간계층이 비대화 된 것이다. IMF 금융위기 이후 은행에는 상당한 인력구조조정이 있었음에도 불구하고 이러한 현상은 거의 해소되지 못하고 인사적체가 아직 심각한 실정이다.

이와 같이 된 데에는 은행이 1970년 대 이후 급격한 경제성장에 맞춰 점포를 확장하고 인력을 급격히 확대했던 것의 귀결인 것이다.

그러나 또한 모든 은행원들이 입행 초부터 부장 또는 은행장을 바라보고 자신의 경력을 설계하도록 유도해온 은행의 경력개발체제가 낳은 산물이라고 보는 것이 더 타당할 것이다.

이런 체제는 결국 상위직급으로 올라갈수록 인원수가 더욱 소수로 제한돼 피라밋형 인력구조를 필연적으로 낳아 갈수록 인사적체가 심각해지기 마련이다.

그래서 인사적체가 심해지면서 부장직위까지 못 올라가고 퇴직하는 사람의 수가 많을 것이라는 예상까지 나오고 있다.

한편으로는 과거 행원이 하던 일도 대리가 하게 되고 시간이 가면서 과장이 맡게 되는 일마저 일어날 가능성이 점쳐지고 있다.

특히 외환위기 이후 은행의 대형화로 상층부의 자리가 대폭 줄어들어 인사적체 문제는 더욱 심각해질 가능성이 높다.

또한 외국계 및 산업자본의 진출은 토종 은행원들의 상위층 진출을 더욱 어렵게 할 지 모른다.

아울러 외부스카웃제도 및 경력직원 채용의 확대는 은행에서 직장경력을 시작해 계속적으로 은행에 몸담아 왔던 은행원들이 승진할 길은 갈수록 줄어들 가능성도 있다.

즉, IMF 금융위기이후 은행산업의 구조조정 및 경영혁신노력은 상당수 은행원들에게 상위 직급 진출을 좌절시킴으로써 오히려 은행원의 기를 꺾을 가능성만 높였다고 할 수 있다.

설문조사결과 은행산업의 미래는 낙관하면서도 자신의 미래에 대해서는 낙관하지 못하는 수의 비중이 높은 것으로 나타났는데 이는 이러한 점을 반영한 것이라고 볼 수 있다.

직급정년제가 없고 또한 승진에 실패한 사람들을 주기적으로 퇴직시키는 제도가 없는 은행조직에서는 자연 인사적체가 일어날 수밖에 없다.

이와 같은 인사적체를 해소하기 위해서는 주기적으로 대대적인 인력구조조정이 필요하다. 그러나 여기에는 또한 직업불안정성이라는 문제를 수반한다.

그러므로 이것들을 동시에 해결할 수 있는 해법을 찾아야 한다는 것이 현재 우리나라 은행의 인력관리가 직면하고 있는 딜레마다.

그러나 이 두 가지 문제를 동시에 해결할 수 있는 해법은 없다. 그러므로 둘 중 하나를 선택할 수밖에 없는 것처럼 보이는데 설문조사결과 인사적체가 가장 큰 문제점으로 지적된 것으로 보아 인사적체를 심화시키는 방향으로 선택을 할 수는 없는 실정이다.

이 경우 인사적체를 해소하기 위해서는 직업불안정을 감수할 수밖에 없는 것처럼 보인다.

그러나 설문조사결과 은행원들의 직업불안정에 대한 불안감이 심각한 것으로 나타나고 있어 직업불안정성을 더욱 심화시키는 방향으로 가서도 안 된다는 것을 직감할 수 있다.

한편, 현재 은행에서 추진하고 있는 명예퇴직제 및 비정규직제도는 인사적체를 해소하는데는 크게 도움이 되는 결과를 낳지 못하였으며 연령층간 및 직종간 직원들의 갈등을 불러올 수 있는 소지가 있음을 설문조사결과에서 볼 수 있었다.

그러므로 이것도 궁극적으로 선택할 길은 아님을 보여주고 있다.

우리나라 은행원들의 경우 직장의 안정성은 물론 직업의 안정성도 추구하기 어려운 실정이다.

왜냐하면 현재 은행 내에서나 은행 밖에서도 두루 통용될 수 있는 경력을 개발할 수 있는 프로그램 및 기회가 충분히 부여되고 있지 않기 때문이다.

설문조사결과에서도 은행의 경험이 전직에 도움을 줄 것이라고 응답한 비율이 26%에 불과 한 것이 이를 입증하고 있다.



■ 役職 중심의 경력 개발제도

앞에서 이야기한 은행의 인력구조상의 딜레마를 생각해볼 때 과거와는 전혀 다른 발상과 접근방법이 필요하다는 것을 알 수 있다.

그러므로 해결의 실마리를 찾기 위해서는 먼저 기존의 것과는 전혀 다른 경력개발제도 및 조직구조를 모색해 보는 노력이 필요할 것이다.

먼저 생각해볼 수 있는 것은 役職 중심의 경력개발제도를 실시해 보는 것이다. 은행에는 오래 전부터 심사역 또는 조사역과 같은 역직제도가 실시되어 왔었다.

그러나 은행원 대부분은 이러한 역직제도보다는 대리 또는 과장 및 부장과 같은 전통적인 직위 및 직급 체계에서 자신들의 승진과 경력개발이 이루어지는 것으로 인식돼 왔다. 월급 및 보상체계도 자연 여기에 맞추어져 왔었다.

IMF 금융위기 이후 은행권에 대대적으로 연봉제가 도입돼 왔지만 이것 또한 변형된 호봉제에 불과했던 것은 전술한 역직 중심의 경력개발제도도입이 선행되지 않았기 때문이다.

역직 중심의 경력개발제도란 은행원들이 자신의 미래 경력목표를 부장이나 은행장과 같은 것으로 하기보다는 선임심사역 또는 수석 자금운용역과 같은 역직에 두는 것이다.

이것은 은행의 직무를 변호사 및 회계사와 같은 프로페셔널(professional)화하는 것으로 볼 수 있다.

이러한 역직제도를 가급적 다양한 분야에 확대하는 것이 필요한데 예를 들면 자금운용역, 프라이빗뱅커, 부동산신탁역, 신용분석역, 산업분석역, 증권분석역, 국제금융역과 같이 전문지식과 경험이 필요한 분야이면 모두 다 역직을 두는 방안을 강구해야 할 것이다.

지금까지 은행의 인사적체는 마치 선로가 좁아져 교통체증이 일어나듯이 은행에서의 경력이 쌓이고 나이가 들면서 승진경로가 좁아지면서 빚어졌는데 역직중심의 경력개발제도는 이러한 현상을 많이 완화해줄 수 있을 것이다.

아울러 이러한 방법은 전직 가능성을 높임으로써 직업불안정에서 오는 불안감도 어느 정도 해소해줄 수 있을 것이다.



■ 경력개발경로의 구분

그러나 은행 업무가 워낙 다양해 모두를 역직제도로 해결할 수 있는 것은 아니다.

현재 대표적인 은행업무라고 할 수 있는 창구 텔러업무라든가 총무직과 같은 일반관리직 업무, 각종 서류·장표 정리 및 전산처리 등 프로세싱업무, 전화응대업무, 기타 세일즈업무 등의 업무가 있을 수 있다.



“경영자 양성 체계화·교육훈련 투자 확대 나서야”

자기계발·조직목표 연계성 높여 불확실성 해소

“환경변화 극복·경영자 확보-교육 투자에 달려”



또한 현재 은행의 업무는 은행업무에 정보통신기술이 접목되면서 은행업무가 고객과 직접 상대하는 프런트-오피스(front office)업무와 후선에서 주로 프로세싱업무를 담당하는 백-오피스(back office)업무로 나뉘는 과정에 있다.

이러한 은행업무의 다양성과 경향을 고려해볼 때 은행의 직종을 크게 세 가지 군으로 나누어 경력개발경로(career path)를 따로 하는 방법을 생각해 볼 수 있다.

첫째는 펀드매니저나 딜러와 같이 한 개인의 능력이 은행의 수익 및 위험에 절대적인 영향을 미칠 수 있는 직종, 둘째는 심사역 또는 RM(Relationship Manager)과 같은 특정 업무에 대해 전문적인 지식과 경험 및 훈련을 필요로 하는 직종 셋째는 전술한 일반관리직과 같이 역직제도에 적합하지 않는 직종 등으로 나눌 수 있을 것이다. 둘째의 직종 경우 역직제도를 운영하고 셋째의 직종 경우 현재와 같이 부·과 제도를 운영하는 방안을 생각해볼 수 있을 것이다.

〈표3 참조〉

위와 같은 경력개발경로를 선택하는데 있어서 각 개인은 충분한 트레이드-오프(trade-off)관계를 경험하도록 하여야 한다.

즉, 첫째와 둘째 직종이 보수가 높은 반면 특정업무에 대한 전문적인 지식 보유와 아울러 강도 높은 훈련과정 및 자격증을 필요로 하여야 하며 업무성과에 따라서 고용리스크(해고리스크)도 크도록 하여야 할 것이다.

반면 셋째 직종의 경우 보수가 낮은 반면 고용리스크를 줄인다든가 별도의 인센티브를 줄 필요가 있다.

즉, 요지는 공짜점심(free lunch)은 없다는 것이며 得이 있는 곳에 失도 있는 공정성이 경력개발선택에 있어서 확립되어 있어야 할 것이다.

이러한 경력개발경로구분제도가 성공하기 위해서는 기회평등, 경쟁의 공정성, 기득권의 보호배제 등 경력개발선택에 있어서 공정성이 무엇보다도 중요하다고 하겠다.

아울러 우리가 유의하여야 할 것은 은행의 업무에는 앞에서 이야기한 대고객업무 및 일반관리업무 뿐만 아니라 은행전체의 전략을 정하고 리더쉽을 가지고 조직을 관리하는 경영관리업무를 무시할 수 없다는 것이다.

전술한 역직제도 개발, 직무경로제도 개발과 아울러 이러한 경영관리업무를 수행하는 경영자 양성계획 수립이 매우 중요하다.



■ 경영자 양성 프로그램도 시급

경영자 양성계획은 지점장, 부장, 사업부장, 사업본부장, 은행장 등 그 리더쉽과 안목이 은행의 수익과 발전에 절대적으로 영향을 미칠 수 있는 직책을 중심으로 이뤄져야 할 것이다.

특히 은행조직이 수평적 조직으로 바뀌면서 은행장 역할의 중요성은 더욱 늘어날 것이므로 은행장 양성계획이 무엇보다 중요하다 하겠다.

이러한 경영자양성계획은 전술한 세 직종의 직원들에게 모두 공개하여 차별없이 실시되어야 할 것이다.

즉 어느 직종에 있어도 경영자가 될 수 있는 길을 열어놓아야 될 것이다. 세 번째 직종에 오히려 더 많은 기회를 주는 것도 고려하여야 할 것이다.

경영자가 되기 위해서는 다음의 세 가지 기술 또는 능력을 보유할 수 있어야 한다.

그것은 과업능력(Task Skill), 경영관리능력(Managerial Skill) 및 개념적 추상화 능력(Conceptual Sk ill)이다.

과업능력은 은행의 모든 직무에 대해 충분한 이해를 하고 각 직무간 조정, 협조 및 업무분장을 효과적으로 이끌어낼 수 있는 능력을 말한다.

경영관리능력은 여기에 한 단계 더 나아가서 리더쉽을 발휘하고, 인력자원의 양성 및 훈련, 평가 및 인센티브제도의 적절한 활용을 통해 조직의 성과를 극대화할 수 있는 능력을 말한다.

개념적 추상화 능력은 환경변화를 감지하고 이에 따라 새로운 전략적 방향을 설정하고 새로운 사업개발 및 인력개발계획 등을 수립할 수 있는 능력 등을 말한다. 상위 경영자 직책으로 올라갈수록 경영관리능력 및 개념적 추상화능력이 요구되고 특히 사업본부장이나 은행장의 경우 개념적 추상화능력이 요구된다.

은행원들의 경력개발경로가 위와 같이 세 가지 직종으로 나뉘어 이루어질 때에는 위와 같은 세 가지 능력을 고양시키기 위한 경영자양성훈련이 필요하다.



■ 직무개발 및 자기계발

은행이 합리적이고 효과적인 경력개발제도가 정착되어 있을 때 은행원들은 자신의 미래에 대해 포부를 가질 수 있게 되고 이러한 포부를 실현하기 위해 자기계발에 힘쓰기 마련이다.

이러한 포부와 자기계발노력은 은행원들의 기를 다시 살리는데 있어서 가장 큰 밑거름이 될 것이다. 그러나 효과적인 경력개발제도를 개발하고 정착하는 것은 그리 용이한 일이 아니다. 이는 우리나라에서는 직무개발이 선행되어야 함과 아울러 막대한 교육훈련에 대한 투자를 필요로 하기 때문이다.

우리나라 은행들의 경우 각 직무에 대한 분석과 그 가치에 대한 평가가 제대로 되어 있지 않기 때문에 역직을 중심으로 한 경력개발제도를 실시하기 어렵다.

전술한 각종 역직이 수행하여야 할 역할에 대하여 아직 우리나라 은행에서는 명확히 정의가 내려져 있지 않으며 그러한 직무를 수행하는데 필요한 자격요건(job requir ement)과 필요한 훈련 및 직무경험내용 등도 분명히 되어 있지 않다.

아울러 각 직무자체의 가치 및 직무수행자의 성과에 대한 평가시스템도 갖추어져 있지 않다.

이러한 제반 요건이 갖추어지지 않을 때 전문지식과 경험을 필요로 하는 전문직의 경우 그 직무를 제대로 수행하기 어려울 뿐만 아니라 필요한 인력을 확보하기도 어렵게 되는데 이러한 필요한 제반요건을 갖추도록 하는 것을 직무개발이라 한다.

이러한 직무개발제도는 은행원들로 하여금 자신의 직무를 통해 자신의 포부를 어떻게 실현할 수 있는가를 보다 분명하게 보여주고 자기계발노력을 어떻게 하여야 할 것인가를 명확히 함으로써 자기자신의 경력개발에 대한 불확실성을 줄여 줄 수 있을 것이다.

이는 직업불안정성에 따른 불안을 은행원 자신이 주도적으로 완화해 나갈 수 있는 길을 찾을 수 있도록 함으로써 은행원의 기를 살리는데 도움을 줄 것이다.

반면에 자기자신의 자기계발노력과 자신의 경력개발과의 관계가 분명하지 않고 불확실할 때 은행원들은 자기계발노력에 대해 큰 의미를 부여하지 않으려고 할 것이며 그 결과 자아실현의 기회가 많지 않은 직장에서 자신의 기를 살리는데 어려움을 겪을 것이다.

은행원들이 은행산업의 장래에 대한 낙관적 견해뿐만 아니라 자신의 미래에 대해서도 낙관적인 견해를 가질 때 은행원들의 기가 살아날 수 있을 것이다.

이와 같이 은행에 경력개발제도와 직무개발제도가 확립되어 있다고 할지라도 은행이 교육훈련에 충분한 투자를 하지 않을 때는 그 과실을 거두기 어렵다.

교육훈련을 통해서만이 은행원들이 자기 포부를 실현할 수 있는 직무수행능력을 갖출 수 있기 때문이다.

한편, 최근의 은행들의 교육훈련에의 투자여건은 그리 나쁘지 않다고 생각한다.

은행 대형화가 상위직급의 직책을 줄여 은행원의 기를 꺾는데 일조했다.



■ 교육훈련 투자·관리도 꾸준히

하지만 아울러 교육비로 투자할 수 있는 자금규모와 연수인력으로 투입할 수 있는 여유인력규모도 늘어났다. 교육확대를 위한 여건은 좋아진 셈이라고 볼 수 있다.

과거에 은행의 교육훈련이 충분히 실효를 거두지 못했던 것은 각 개인의 자기계발 및 경력개발에 연관시키지 못했기 때문이었는데 전술한 바와 같이 은행에 효과적인 경력개발제도가 정착될 수 있다면 이것은 은행의 대형화와 더불어 은행원들에 대한 교육훈련효과를 극대화할 수 있는 좋은 기회를 제공할 것이다.

이러한 좋은 기회를 맞이하여 은행은 은행원들의 지식과 능력을 한 단계 업그레이드하지 않고서는 앞으로 다가오는 환경변화의 높은 파고에 결코 대응할 수 없다는 문제의식을 갖고 이를 바탕으로 교육훈련계획을 짜고 실행해야 할 것이다.

아울러 현재 은행에서 가장 필요한 것은 훌륭한 경영자들인데 우리나라와 같이 그간 시장경제가 정착되어 있지 않았던 금융산업 및 경제구조를 가진 나라에서는 효율적인 교육훈련만이 경영자양성을 위한 지름길이 될 것이다.

즉, 은행의 경영자들은 은행의 직무를 프로페셔널화하고 은행원들이 자신의 직무에 프로가 되며 은행에서 훌륭한 경영자들을 많이 보유하고 있을 때 은행산업도 흥하고 은행원들의 기도 살릴 수 있다는 점을 철저하게 인식하고 이를 위해 교육훈련에 대한 투자를 아끼지 말아야 할 것이다.



■ 갖춰야 할 능력별 정의 ■



* 과업능력 : 모든 직무에 대한 이해속에 직무간 조정, 협조 및 효율적 업무분장 지도

* 경영관리능력 : 인력자원 양성 및 훈련, 평가 및 인센티브 활용통한 조직성과 극대화

* 개념 추상화 능력 : 환경변화 따른 전략적 방향을 잡고 새로운 사업 및 인력개발

                              계획 수립할 능력

정리 = 은행팀



관리자 기자