[송미진의 리더 스피치] 단언하는 리더 vs 질문하는 리더

중견 유통기업 CEO인 H 대표는 회의 때마다 복잡한 감정에 휩싸인다. 미리 안건을 공유했음에도 발표자 외에는 좀처럼 입을 열지 않기 때문이다. 활발한 의견 개진은 바라지도 않는다. 잘 되고 있는지 아닌지 대표가 물어봐야, 그것도 누군가를 지정해서 물어봐야 답을 들을 수 있다.

오죽하면 그 어떤 것이라도 좋으니 회의 시작 전 한 가지씩 주제를 들고 오라고 숙제를 주기도 했다. 돌아가면서 한마디씩 하다 보면 회의 분위기가 살아날까 여겼지만, 달라진 건 없다.

H 대표는 나름 이런저런 질문을 던지곤 했다. “ 00 상무. 어머니 건강은 어떠신가요? ”
“ 00 이사. 신입생 아들은 대학 잘 다니나요? ”

하지만 돌아오는 답은 단답형. 어떤 때는 자신의 진심이 무시되는 것 같아 마음이 상하기도 한다.
상대의 질문에 단답형으로 대답하는 이유는 무엇일까?

일반적으로 다음 세 가지 상황에서라고 한다.
첫째, 말하기 싫을 때.
둘째, 모를 때.
셋째, 닫힌 질문을 할 때.
그동안 우리는 목표를 설정하고 방향성을 제시하는 리더가 더 나은 성과를 창출한다고, 적어도 그렇게 믿는 세상에 살았다. 리더는 구성원들보다 앞서 앞날을 예측하고 구성원들의 뜻을 하나로 모을 수 있는 방향성을 제시해야만 했다. 그 과정에서 질문보다는 단언이 훨씬 효율적이었을 것이다.

이제 모든 것이 불확실하고 빠르게 변화하는 세상이 되었다. 리더는 앞에서 누군가를 이끄는 대신 구성원들의 잠재력을 끌어내어 전혀 새로운 답을 찾아 조율해야 한다. 이때 단언이 아닌 질문이 구성원들의 마음과 입을 열게 할 것이다.

최근 질문의 중요성이 대두되고 있다. 차별화된 관점에서 어떻게 새로운 조합으로 질문하느냐에 따라 챗 GPT의 결과와 효과가 달라지니, 질문을 제대로 한다는 것 자체가 이제 어마어마한 능력이 된 세상이다.

당신의 질문은 질문인가? 고문인가? 심문인가?

구성원들에게 질문을 할 때도 마찬가지다. 리더가 원하는 목적은 무엇인가?
‘ 알고자 하는 바를 얻기 위한 물음’ 이란 질문의 본래 뜻처럼 리더가 알고자 하는 바를 얻기 위한 것일까?

국민대학교 리더십과 코칭 MBA 김종명 교수는 평소 리더의 질문에 대해 이렇게 묻는다.
“ 당신의 질문은 질문인가? 심문인가? 고문인가?”

구성원이 리더의 질문을 질문으로 받아들이지 않고 심문이나 고문으로 받아들이기 때문에 단답형으로 답하는 상황이 되는 것 아닐까?

김종명 교수는 묻는 사람이 궁금한 것을 묻는 것은 질문이 아니라고 말한다. 질문의 본질은 내 궁금증을 해소하는 것이 아니라 그 질문을 통해 상대방에게 도움을 줄 수 있느냐의 여부에 있다는 것이다. 상대에 맞춘 질문을 연구하는 것. 이것이 리더십의 출발이라고 말이다.

많은 리더들이 구성원 한 사람 한 사람에게 맞춰야 한다는 것을 머리로는 알겠다고 말한다. 그러나 어디에서부터 어떻게 시작해야 하는지 막막한 것도 사실이다.

이에 대한 김 교수의 답 역시 심플하다. ‘지금 당신의 눈앞에 있는 그 사람을 봐라.’
복잡할 것 없다. 면담이나 회의 상황에서 내가 하는 질문이 상대를 기분 좋게 하는지 아닌지만 따져봐도 된다. 이런 이야기에 ‘ 인기투표를 노리고 구성원들에게 잘 보이라고 하는 거냐’고 한다면 되묻고 싶다. 왜 그러면 안 되느냐고 말이다. 이제 리더는 구성원들의 마음을 잘 살펴 입과 마음을 열어 성과를 내도록 돕는 조율사로서 역할해야 한다. 당연히 구성원들의 기분을 좋게 하고 잘보여야 함은 물론이다.

상대의 기분을 좋게 하고 도움이 되는 질문을 하려면 평소 그 사람에게 관심을 갖고 잘 살펴야 한다. 상대가 어떤 역량을 갖고 있는지, 어떤 때 기량을 잘 발휘하고 어떤 환경에서 특히 힘들어 하는지 등등. 상대에 대해 잘 알고 있어야 질문도 맞춰 제대로 할 수 있다.

평소 시간을 많이 보내지 못하는 자녀들과의 대화에 어려움을 느끼는 상황도 마찬가지다. 그 어떤 부모도 자녀에게 관심과 애정을 갖고 있을 것이다. 그러나 그 관심과 애정이 자녀에게 제대로 전달될지는 의문이다. 부모 입장에서 궁금한 걸 쏟아붓는 상황에서, 그것을 자신에 대한 관심과 사랑으로 받아들이는 자녀가 얼마나 되겠는가.

상대에게 관심과 애정이 있다는 것을 어떻게 알게 할 수 있을까?

그것은 바로 내가 자신의 말을 잘 들어주고 있음을 알게 하는 것이다. 누군가는 ‘경청, 경청! 이제는 지겹다’고 말할 수도 있지만, 경청의 뜻 그대로 내가 상대에게 귀를 기울여 잘 듣고 있음을 알게 하는 것. 이것보다 더 좋은 방법은 없다.

실제 내 앞에 있는 상대가 내 말을 잘 들어주지 않는다고 느낄 때 상대는 인정은커녕 무시당했다고 여기며 자기방어적인 상태가 된다고 한다. 자기방어적 상태에서 상대의 이야기가 제대로 들리기 만무다.

구성원이나 자녀가 내 의도를 오해하지 않으려면 관심과 애정을 전제로 잘 관찰하고 듣는 수밖에 없다.

구성원들에게 효과적으로 질문하기

갈등 관리와 해결에 대한 연구와 이론으로 유명한 케네스 W. 토마스(Kenneth W. Thomas)와 랄프 H. 킬만(Ralph H. Kilmann)은 토마스-킬만 갈등 모드 도구를 발표하며 효과적인 질문들도 제시했다. 구성원들의 자발성을 끌어올리며 업무 향상이나 커뮤니케이션 스킬을 함께 올릴 수 있는 방법으로 다음 질문법을 소개한다.

첫째, 우리가 어떻게 할 수 있을까요?(How could we?)
문제가 무엇인가, 어떻게 해결할 것인가를 묻기 전, 우리가 함께 무엇을 해야 할지 물어라. 자신이 공격받는다는 위협감이나 나만 해야 한다는 억울함 없이 함께 해나가야 할 팀워크에 집중하게 된다.

둘째, 잘 된다면 무엇이 있을까요?(What if we?)
미래 비전을 함께 생각하면서 현재 상황에서 할 수 있는 것들에 집중할 수 있게 만드는 질문이다. 리스크나 제한 없는 상상이 문제를 해결할 솔루션을 제시하기도 한다.

셋째, 그 모습은 어떤 것일까요?(What could it look like?)
사람의 뇌는 긍정적인 상황에 더 긍정적이다. 부정적인 현안을 떠올리기 전, 잘 되는 상황을 머릿속에서 구현하면 실제 솔루션에서 더 획기적이고 실천 가능한 방법들을 찾게 된다.

넷째, 그 모습이 되려면 누구에게 도움을 받아야 할까요?(Who would we need to consult?)
개인의 역할, 팀의 역할, 조직의 역할 등 구체적인 시뮬레이션을 통해 한 걸음 더 나아갈 수 있는 방법을 찾게 된다. 서로의 역할을 다시 한번 생각하며 협업과 팀워크를 다질 수 있다.

다섯째, 우리는 어디에서 리스크를 간과했을까요?(Where am I underappreciating the risks?)
과거에 잘못된 점들을 적극적으로 리뷰하면서, 잘잘못을 따지는 것이 아닌 미래 솔루션의 자양분으로 삼을 수 있는 질문이다. 프로세스로 연결하여 실수를 되풀이하지 않는 것도 중요하다.

여섯째, 좋은 솔루션에는 어떤 것들을 포함해야 할까요?(What would a good solution have to include?)
현재 가지고 있는 역량, 해결해야 할 문제 상황, 자원 확보 등 여러 문제들을 복합적으로 인식하면서 솔루션에 대한 여러 아이디어들을 취합할 수 있다.

일곱째, 당신은 이 문제를 어떻게 해결하고 싶나요?(How do you want to tackle this?)
사람은 자율성, 유능감, 관계성이 보장될 때 무엇인가 해낼 내적 동기가 올라가는 존재다. 책임감과 함께 성과 또한 보장할 수 있는 질문이다.

리더나 구성원 모두 작은 성공의 작은 챔피언이 되어야 한다. 작은 성공의 점이 선이 되고, 그 선이 면이 되어야 모두가 함께 챔피언이 된다. 우리에게는 단언하는 리더가 아닌 질문하는 리더가 필요하다. 그리고 그 질문은 평소 관심과 애정으로 잘 살펴 상대의 생각, 감정, 갈망을 잘 알았을 때 가능하다.

송미진 is
대한민국의 대표적인 단행본 전문 기획자이자 맥락과 로직으로 콘셉트를 정리해 인생의 한마디를 찾게 도와주는 북코칭 전문 코치로 활동하고 있다. 아이디어에서부터 시작해 명확한 콘셉트를 갖고 단 한 명의 독자에게라도 유의미한 변화를 이끌어낼 수 있는 팔리는 상품으로 수많은 베스트셀러를 만든 경험으로 리더들의 강력한 스피치를 돕고 있다.

송미진(쏭북스 대표, 북코칭, 커뮤니케이션 전문 코치)