[4대 금융지주 회장 하반기 경영전략] 조용병, ‘원 신한’ 3각 편대 승부수

[한국금융신문 신윤철 기자] 조용병닫기조용병기사 모아보기 신한금융지주 회장(사진)에게 이번 하반기는 지난 3월 취임 이후 본격적인 역량을 펼칠 시기이다. 조 회장을 둘러싼 상황은 좋지 않다. 신한은행장 시절 업계 1위를 놓치지 않았던 조 회장이지만 당장 지난 1분기 은행 실적은 3위로 내려 앉았고 시가 총액에서도 최근 KB금융에 뒤처지게 되었다. 이제는 그간의 수동적인 전략에서 벗어나 공격적인 모습을 보여줄 시기가 온 것이다.

◇ 조직 개편부터 그리는 큰 그림

당장의 실적은 KB에 밀렸지만 신한금융의 선택은 미래를 위한 재정비였다. 신한금융지주는 이번 2분기가 지난 3월 취임한 조용병 회장과 위성호닫기위성호기사 모아보기 신한은행장, 임영진닫기임영진기사 모아보기 신한카드 사장의 실질적인 첫 번째 성적표를 받는 시기임에도 당장의 이익 창출보다 조직 내실 다지기에 나섰다.
조용병 회장은 은행, 증권, 보험, 캐피탈, 카드 등 각 계열사 투자은행(IB) 부문과 글로벌 부문을 통합 관리하는 매트릭스 조직 개편에 진행했다. 매트릭스 조직은 각 계열사별 사업부 조직을 하나로 합치는 것이 아닌 겸직하는 부문장을 두는 형태다. 매트릭스 체제는 최종적으로 글로벌과 디지털 그리고 자산관리(WM) 세 영역에 적용된다.

신한금융지주는 증권과 은행의 CIB(corporate invest bank) 업무를 이와 비슷한 방식으로 이미 운영 중이었다.

신한금융지주의 CIB는 은행과 증권의 시너지 효과로 실적 상승을 거두는 성공을 거뒀다. 이번 개편안은 기존 은행·증권의 CIB 조직에 신한생명, 신한캐피탈의 IB 업무까지 결합한 GIB(group invest bank)로 확대하는 것이다.

신한금융지주는 GIB 매트릭스 조직 규모를 3개 본부 이상으로 키우고, 부사장급인 대표도 사장급으로 높인다. 글로벌 부문 역시 해외 전략을 총괄하는 조직으로 키우기 위해 매트릭스 형태로 바꾼다. 신한금융그룹은 경쟁력 강화방안으로 자본시장 부문에서 기존 은행과 금융투자 중심의 CIB(Corporate & Investment banking)사업부문을 GIB(Group & Global Investment Banking Group) 사업부문으로 확대·개편해 자본시장 내 위상을 강화하고 고객가치를 강화하기로 했다. GIB 사업부문장은 이동환 신한데이타시스템 사장이 내정돼 앞으로 지주, 은행, 금융투자, 생명, 캐피탈 등 5개사를 겸직하게 된다.

글로벌 사업 부문도 2020년까지 해외 수익 비중을 20%로 늘린다는 목표아래 매트릭스 체제로 만들고 사업부문장은 지주, 은행, 카드, 금투, 생명 등 5개 회사를 겸직하게 된다. 글로벌사업부문장에는 허영택 신한은행 글로벌사업 담당 부행장이 내정됐다. 디지털 부문은 지주사 및 각 그룹사에 CDO(Chief Digital Officer_최고디지털총괄임원)를 신설하였으며, ‘CDO 협의회’를 운영해 그룹 차원의 디지털 부문 사업 의사결정이 이루어지게 된다. 여기에 ‘SDII(Shinhan Digital Innovation Institute_신한디지털혁신센터)’를 신설해 디지털 5개 핵심 분야인 AI(인공지능), 블록체인, 오픈 API, 클라우드, DX(Digital Experience)에 대한 Lab을 운영할 계획이다.
매트릭스 조직 개편이 시도되는 부문들의 공통점은 그룹 미래 성장 동력이라는 점이다. 오는 9월부터는 초대형 IB들도 발행어음 판매가 가능해져 은행과 증권 간 경쟁이 더욱 치열해 질 전망이다. 글로벌 경쟁력 강화도 더 이상 고성장을 기대할 수 없는 국내 시장에서 벗어나 새로운 기회를 찾기 위해서 필수적이다. 신한금융지주의 최대 계열사인 신한은행이 베트남에서 거둔 성과를 생각하면 조직 개편을 통해 역량 집중은 필수적이라고 할 수 있다.

이번 조직 개편은 조용병 신한지주 회장이 말한 ‘원(one) 신한’을 위한 작업의 일환이다. 지난 3월 취임 직후 4개의 TF팀(디지털, 글로벌, IB, 옴니채널)을 조직해 계열사 간 시너지 효과를 노렸고, 주요 임직원들에게도 끊임없이 성과 달성을 위해 의견을 구해왔다.

◇ 닮은 꼴 전략, 경쟁자에게 배웠다

KB금융은 겸직을 적극적으로 활용해 성장세를 보였는데 이번 신한금융의 조직 개편도 이를 의식한 것으로 분석된다.

그룹 내 겸직은 신한금융이 원조였다. 2015년 금융권 최초로 기업금융투자(CIB), 자산관리(WM) 부문 임원의 은행-증권 겸직체제를 도입한 바 있다. 그러나 정부의 사전 규제 등의 이유로 추가적인 확대는 진행하지 않았다.

그러나 금융당국이 금융회사 발전 방안으로 임원 겸직 활성화 방침을 밝히자 업계 분위기는 반전되었다. 신한금융그룹의 이번 인사 조직 개편도 KB금융의 겸직 효과를 고려한 것으로 볼 수 있다.

여기에 그치지 않고 기존의 잘하던 영역을 더욱 확대하는 것이 조 회장의 복안이다. 조 회장은 취임 이후 3개월 동안 동·서양을 넘나드는 4번의 해외 출장을 진행했다. 아시아지역을 시작으로 영국, 프랑스, 스웨덴, 네덜란드 등 4개국을 방문해 기업설명회(IR)에 직접 나섰다. 조 회장이 주로 만난 상대들은 연기금, 국부펀드 관계자들로 알려졌다. 4대 금융지주 중 해외 수익이 가장 우수한 현 상황에 만족하지 않고 경쟁자들과의 격차를 더욱 넓히려는 것이다.

실제로 신한금융지주가 KB와의 경쟁에서 우위를 거둘려면 국내 시장 싸움으로는 한계가 있다. KB금융이 시도한 인수합병을 통한 외형 확장을 하기엔 마땅한 매물이 드문 상태이고 KB금융의 강점이 리테일 부문에 있기에 단순 국내 점유율 싸움은 소모적인 양상을 보일 가능성이 높기 때문이다. 조 회장은 취임하면서 KB금융의 경쟁력을 리테일이라 지적한 바 있다.

조용병 신한금융 회장은 “아시아 리딩 금융그룹으로 성장하기 위해서 지금까지와는 다른 도전적인 노력이 필요한 상황”이라며, “금번 경쟁력 강화방안을 통해 현재 상황과 지향점 사이에 존재하는 Gap을 극복해 나가겠다”고 말했다.



신윤철 기자 raindream@fntimes.com