[리서치센터 돋보기①] 윤희도 한국투자증권 리서치센터장 "애널리스트 성과측정 프로그램 한투가 세계 최고"

[한국금융신문 구혜린 기자] “개인적으로 리서치센터 구성원을 평가하는 시스템은 감히 세계 최고라고 자부한다. 다른 증권사도 이 같은 시스템이 있지만 우리처럼 세밀하지 못하다.”

윤희도 한국투자증권 리서치센터장(사진)은 15일 한국금융신문과의 인터뷰에서 리서치센터 성과측정 프로그램에 대해 자신감을 내비췄다. 윤 센터장은 “애널리스트의 덕목은 목표주가를 정확히 맞추는 것보다 면밀한 분석을 통한 시장 전망을 투자자들에게 설득력 있게 제시하는 것”이라며 “성과측정 프로그램을 통해 애널리스트들의 업무 자율성은 담보하면서 시장 흐름을 쫓아갈 수 있게 유도하고 있다”고 강조했다.

그는 지난해 말 유틸리티·운송 종목 전문 애널리스트로 19년 만에 리서치센터장으로 발탁됐다. 센터장 선임으로 그는 차장에서 상무로 단숨에 승진했다.
차장급이 임원이 됐다고 해서 ‘파격 인사’라는 말이 나왔지만, 사실 윤희도 센터장은 차장 경력만 8년이다. 그는 “회사 내부 직급 체계상 차장을 오래 할 수밖에 없었다”며 “현역 애널리스트로 장기간 활동하는 것도 의미 있다고 생각했다”고 소회를 전했다.

한국투자증권 리서치본부는 90명 인원으로 구성돼있다. 국내 최대 규모 리서치센터를 진두지휘 하는 그와 리서치센터 경영 일반을 주제로 대화를 나눴다. 아래는 그와 주고받은 일문일답.

- 현역 애널리스트로 활동했을 때와 리서치센터장의 업무만족도를 비교한다면

△업무 성격이 워낙 달라서 만족도라는 말은 적합하지 않은 것 같다. 애널리스트로 활동할 때 100% 만족한 게 아니기도 하다. 여느 애널리스트와 마찬가지로 베스트 애널리스트도 하고 이럴 때가 만족도가 가장 컸다.

그런데 시장의 오피니언 리더로 오래가게 되면 책임감, 스트레스, 압박감 이런 게 있다. 시장에서 1등이라고 인정하는 애널리스트의 연봉이 매년 오르는 것도 아니다. 증시에서 바라보는 애널리스트라는 직군에 대한 몸값, 회사 이익에 대한 기여도 그런 게 예전만 못하기 때문에 애널리스트가 받는 스트레스 강도는 예전보다 훨씬 크다. 리서치센터장이 돼 직무환경이 바뀐 것은 만족도로 표현하기보다는 새로운 일을 한다는 점에서 좋은 경험이라고 생각하고 있다.
- 애널리스트들의 리포트 결재 업무도 보나

△센터장은 애널리스트 리포트 결재라인에 없다. 애널리스트가 리포트를 쓰면 팀장, 부서장 순으로 검토 및 결재 후 발간된다. 하지만 일상적으로 발간되는 리포트(업데이트, 실적 리뷰 등)가 아니면 대부분 리서치센터장의 검토과정을 거치며, 신규 상장기업 등 커버하지 않던 리포트를 새로 내게 될 경우에는 커미티를 개최해 리포트를 면밀히 검토한다. 이 보고서가 지금 나가는 게 적절한지, 밸류에이션의 로직이 맞는지 등을 검토한다.

- 애널리스트 성과측정 프로그램을 개편했다고 들었다.

△개인적으로 리서치센터 구성원을 평가하는 시스템은 감히 세계 최고라고 자부한다. 다른 증권사도 이 같은 시스템이 있지만 우리처럼 세밀하지 못하다. 극단적으로 말하면, 애널리스트가 하루 종일 놀아도 뭐라고 할 이유가 없을 정도다. 그 사람의 하루 일과가 그냥 0점인 것이기 때문이다. 리포트도 어떤 종류의 리포트를 썼느냐에 따라 점수가 다르고, 조직의 발전을 위해 참여하는 회의에도 회의의 중요도 및 참석 횟수에 따라 점수가 부여된다. 그런 점수를 바탕으로 연봉이 책정되고, 인사평가도 이뤄진다.
물론 시장 환경 변화에 따라 기관투자가가 리서치조직에 요구하는 건 달라진다. 이를 적절히 반영해 평가시스템의 기준을 바꾼다. 시장에서 요즘 뭘 더 요구하니까 그걸 더 하면 더 높은 점수를 받을 수 있도록 변경해 나가는 것이다. 애널리스트들이 상대평가에서 높은 점수를 받으려면 ‘이걸 줄이고 이걸 많이 해야겠구나’ 이런 식으로 애널리스트들이 스스로 자기 일의 밸런스를 조정할 수 있다.

- 그밖에 센터장이 된 후 획기적으로 바꾼 게 있다면

△올해 리서치센터 사업계획 보고 때 ‘티 나는 리서치’를 하겠다고 보고했다. 많은 애널리스트들의 리포트가 사장되고 있다. 공을 들여 리포트를 발간한 것이 비해, 그 리포트를 읽는 펀드매니저들은 생각보다 많지 않다. 너무 바쁘고, 매일 수백통이 넘는 이메일을 모두 볼 수도 없기 때문이다. 고생해서 리포트를 냈는데 읽히지 않는다면 개인적으로도 손해고, 조직적으로도 자원 배분 상 손해다. 이를 개선하기 위해 리포트를 썼으면 티를 내자고 강조하고 있다.

사실 애널리스트가 리포트를 내면 그걸로 끝이 아니라 또 다른 일이 시작되는 것이다. 우리가 해야 할 일은 리포트를 팔기 위해 적극적으로 행동하는 것이다. 리포트 수요자인 펀드매니저에게 연락을 취해 리포트를 왜 썼는지, 요점은 뭔지 설명하고 관심을 이끌어내 PT로 연결하는 방식으로 다가가야 펀드매니저들이 한투를 기억하고, 그 애널리스트를 기억하고, 고객과의 접점이 생기는 것이다. 이를 독려하기 위해 시스템 개선에 나섰다.

- 주로 어떤 부서와 연계해서 업무를 보나

△회사 사내외적으로 우리를 원하는 곳이면 어디든 간다. 전통적으로 국내 법인 및 국제본부가 우리를 많이 필요로 하며, 갈수록 IB도 우리를 많이 필요로 하고 있다. IPO 시 밸류에이션이나 산업분석 이런 게 필요하기 때문이다. 올해부터는 리테일(지점 등) 부문에서 우리를 많이 찾는 것이 특징이다. 브라질 등 해외채권, 미국 등 해외주식 등 투자대상 자산군이 늘어나면서 자산배분전략이 중요해져 개인 투자자 및 리테일 직원들의 PT 요청이 쇄도하고 있다.

- 리테일본부와의 협업은 어떤 식으로 하는지

△작년까지는 리서치센터의 업무가 국내 및 국제 주식영업 쪽에 치중되어 있어서 리테일 쪽에서 컴플레인이 많았다. 이를 개선하기 위해 리테일 지원을 강화했다. 대표적으로 한 것 두 가지가 리테일 직원이 휴대폰으로 애널리스트에게 전화하면 무조건 응대해야 하는 걸 원칙으로 했다. 시스템의 안정적인 정착을 위해 리테일 직원과 주고받는 전화 한 통은 펀드매니저와 통화하는 것보다 높은 점수를 주도록 책정했다. 이를 통해 리테일 임직원으로부터 상당히 좋은 반응을 얻었다.

또 리테일 직원들은 여러 가지 이유로 고객들에게 스몰캡 종목 추천도 많이 하는데, 스몰캡은 주가가 상대적으로 부진해서 고충이 많다. 이를 지원하고자 ‘탐방 신문고’라는 제도를 만들었다. 리테일 직원이 어느 회사를 탐방 가고 싶어 한다거나 특정 기업의 주가가 하락하는데 주가 하락 이유가 파악되지 않는 경우 리서치센터에 요청하면 스몰캡팀 애널리스트가 기업 탐방을 돕는 것을 시스템으로 만들었다. 아직 본격적으로 시행한 지 두 달 밖에 되지 않아 활용도는 높지 않지만, 과거에 시행하지 않던 제도여서 반응도 좋고 점차 활용도도 높아질 것으로 확신한다.

- 리서치센터 1년 예산은 무얼 기준으로 책정하나

△앞서 얘기한 애널리스트 평가제도로 1년 동안 일한 애널리스트들이 ‘어디에 몇 시간을 투입했는지’ 숫자로 확인할 수 있다. 이를 기반으로 리서치센터에 예산을 지원하는 비율이 조금씩 달라진다. 증권회사 내 많은 본부들이 리서치센터 예산을 분담하고 있는데, 우리는 이 분담비율에 대한 명확한 근거를 갖고 있다.



구혜린 기자 hrgu@fntimes.com