증권사 리테일혁신 ‘올인’

돈먹는 하마로 취급받는 증권사 리테일이 부활할 조짐을 보이고 있다. 회전율이 아니라 수익률로, 고객수익과 직원평가를 연동하는 리테일혁신을 단행하며 리테일흑자를 달성하는 증권사도 나타나고 있다.

◇ 대형증권사 거래 중심영업 탈피, 수익률 제고에 초점

증권가에 리테일 혁신바람이 거세다. 추락하는 거래대금으로 증권사의 리테일은 비용이 줄줄이 새는 천덕꾸러기로 전락한 상황. 하지만 브로커리지가 아니라 고객수익률 중심으로 리테일혁신을 잇따라 단행하며 리테일불황을 돌파할 신수익모델이 탄생할지도 관심사다.
마켓리더인 대형증권사들이 리테일혁신에 한목소리를 내고 있다. NH투자증권 김원규 사장은 최근 고객수익 극대화의 일환으로 자산배분 하우스전략을 전면으로 내세웠다.

최근 브로커리지의 위기가 수익률보다 거래회전율영업에서 비롯됐다는 게 그의 진단이다. 김사장은 “브로커리지의 침체는 거래중심의 영업이 원인이며, 판매수익이 곧 개인성과가 연결돼 잦은 거래를 유도하거나 밀어내기식 영업이 성행했다”며 “이는 결국 고객신뢰하락으로 확대됐으며, 고객이 이탈하는 악순환이 되풀이되고 있다”고 꼬집었다.

김 사장은 이같은 관행을 타파하기 위해 고객의 수익률을 높이는 자산배분중심전략을 제시했다. 기관투자가에게만 편중되어 있던 리서치를 개인고객들에게도 제공하고, 장기적 수익률을 높일 수 있는 글로벌 자산배분 전략으로 포트폴리오의 질을 향상시키는 ‘WM2.0’전략이 요지다. 기존의 WM영업은 유행하는 상품, 베스트셀러 상품위주로 영업하는 것이 아니라 전문적 리서치기반의 자산관리서비스를 통해 고객수익율 향상에 초점을 맞춘다. 이를 위해 개인고객들의 자산배분전략을 체계적으로 제공할 수 있는 자산배분 R&D(연구개발)조직은 물론, 고도화된 상품전략과 사후관리를 책임지는 CIO(Chief Investment Officer, 자산배분전략 담당 임원)제도 도입했다.

삼성증권 윤용암 사장도 고객중심경영을 선언했다. 눈에 띄는 점은 리테일영업도 고객중심으로 대대적으로 메스를 댔다는 것이다.

윤 사장은 “회사 전체의 목표와 평가, 보상체계를 고객과 일원화 시켜 상생의 성장을 추구할 것”이라며, 이를 위해 “장기·분산투자원칙에 입각한 맞춤형 포트폴리오 영업으로 영업문화 혁신, 철저한 사후관리 실천, 상품경쟁력의 혁신, 자산관리 Advisor수준으로 모든 PB 역량 혁신 등을 강력히 추진할 것”이라고 말했다. 고객의 투자성과관리에 집중하도록 고객수익률로 평가를 받는 고객수익률 중심경영체제를 뿌리내리고 그 일환으로 수수료 기반(fee-based) 영업을 적극 확대할 방침이다.
KDB대우증권 홍성국 사장은 아예 독보적 PB하우스전략을 제시했다. 최근 저금리추세로 세일즈&트레이딩부문의 쏠림현상이 나타나며 수익원불균형이 깊어지는 상황에서 WM의 강화없이 지속적 성장이 어렵다는 입장이다.

홍성국 사장은 “균형 손익구조 구축의 핵심은 WM(Retail·지점영업) 정상화”라며 “독보적 PB 하우스로 만들어 다른 사업부문과의 불균형을 해소할 것”이라고 말했다. ‘전임직원의 PB화’라는 모토아래 신설된 ‘독보적 PB 하우스추진단’을 통해 상품 및 서비스 개발, 컨텐츠 공급과 관련된 사업부문 간 협력체계를 구축했다. PB의 서비스범위를 개인고객에서 법인고객으로 확대하고, 리테일과 법인을 잇는 허브격인 PIB(Private IB)점포를 활성화해 IB부문과의 시너지 연계 영업도 강화할 계획이다.

◇ 고객수익 직원평가연동, 이익가능성 높은 WM상품 라인업확대

앞서 리테일혁신에 나선 증권사는 실적개선으로 돌아오는 움직임이다. 가장 성공모델로 꼽히는 신한금융투자의 경우 지난해 리테일 암흑기에도 불구하고 금융상품 잔고는 전년 대비 36.4% 증가한 43조1000억원을, 고객총자산은 21.5% 늘어난 76조3000억원을 기록했다. 3년 전과 비교하면 금융상품잔고는 2.5배, 고객총자산은 거의 2배 가까이 늘어난 수치다. 이에 힘입어 유래없는 리테일불황에도 리테일의 핵심인 지점영업이익은 146억원으로 흑자전환에 성공하는 기염을 토했다.

신한금융투자 관계자는 “우수한 수익률과 자산증가는 고객 수익률을 직원 평가와 연동해 고객 수익률 창출에 매진한 결과”라며 “평가는 직원의 인사고과, 성과급까지 연동해 고객과 동반성장을 추구하고 있다”고 설명했다.

업계의 리테일 침체와 극명하게 대비되는 신한금융투자 리테일의 약진은 지난해 2월 실시한 고객의 수익과 직원평가를 연동하는 신개념 직원평가 제도와 밀접하게 관련있다. 이는 지난 2012년부터 시행하던 주식자산 수익률로 직원을 평가해온 제도를 금융상품까지 포함한 모든 상품으로 확대해 고객의 총자산 포트폴리오에 적용한 것이다. 차별점은 기존 주식부문의 수익률 평가에서 그 범위를 확대해 영업직원이 관리하는 고객 전체자산(주식, 랩, ELS, DLS, 펀드 등)의 수익률을 측정한다는 사실이다. 상품별 관리가 아니라 전체자산에 대한 포트폴리오관리에 초점을 맞추는 자산관리영업문화가 정착되면서 ELS같은 중위험중수익 상품판매가 급증하고 있다.

메리츠종금증권의 경우 초대형거점점포전략을 통해 흑자를 달성한 케이스다. 지난해 5월 기존 20개의 전국 지점을 5개의 초대형 거점 점포로 개편한 바 있다. 그 뒤 축소된 간접비를 리테일 직원들에 대한 인센티브 재원으로 활용하는 방식으로 성과급비중을 대폭 높인 파격적 인센티브제도를 도입했다. 지점 영업인력이 되레 약 320명에서 450명으로 확대되는 등 영업에 자신있는 선수들이 대거 몰리며 리테일 흑자전환에 성공했다.

이 가운데 파격적 인센티브보다 고객수익률 중심 리테일시스템을 제도화시킨 신한금융투자의 리테일혁신모델에 좀더 긍정적인 평가를 내리는 모습이다. 업계 관계자는 “처음부터 고객이 수익률을 달성할 가능성이 높은 WM상품이나 포트폴리오를 베이스로 깔아 고객수익과 직원평가를 연동하는 신개념 직원평가 제도가 거부감없이 잘 정착됐다”라며 “한 개인의 뛰어난 영업역량보다 직원, 고객, 회사가 서로 윈윈할 수 있는 시스템을 만들었다는 점에서 리테일침체의 대안으로 벤치마킹해볼 만한 모델”이라고 말했다.



최성해 기자 haeshe7@fntimes.com