[CEO 인물포커스] 기은캐피탈 김용우 대표

평생직업이 어디 있냐고 말하는 세상, 변함없이 한가지 일만 하기란 쉬운 일이 아니다. 기은캐피탈 김용우 대표. 올해 나이 58세인데, 그가 금융인이 된지 올해로 한해 모자라는 40년이 되었다.

국책은행인 ‘기업은행’을 시작으로 그 자회사인 ‘기은캐피탈’까지. 1967년 기업은행 입행 이래 지금까지 금융인으로서 한 길을 걸어왔다.

금융회사들이 속속 집결하고 있는 강남을 가다 보면 거기서도 중심인 테헤란로가 나온다. 기은캐피탈은 그 중심점에 있다.
‘기은캐피탈’. 생소한 회사 그래도 벌써 20년이 됐다. 사람으로 치면 한창 뜨거울 청년인 셈이다.



◇ 자산 1조원 돌파

회사에 들어서면 사명(社名)이 새겨진 간판보다 큰 현수막이 걸려있다. ‘총력전진(總力前進)의 해.’ 청년이 된 기은캐피탈이 뛰고 있다.

“지난해 자산이 1조원을 돌파했어요. 40%나 증가한 셈이죠. 특히 투자자산이 170%나 증가하면서 회사 성장에 큰 기여를 했습니다. 당기순이익은 372% 증가한 118억원이구요.”
그의 목소리에 자부심이 흘러나왔다.

“올해는 자산을 2000억원 더 늘려 1조2000억원의 회사로 키울 겁니다. 최고 실적 달성도 당연합니다.”

현재 39개 여전사 가운데 자산순위로는 7위, 순이익 12위 정도인데, 5년뒤엔 각 부분에서 3위까지 성장이 가능합니다.”

총력전진의 해라는 목표가 나온 것도 이 때문이다. 영업력 강화, 영업자산 확대, 리스크관리 강화, 수익구조 다변화 및 신상품 성장기반강화 등을 주요 추진사업으로 정했다.
벤처투자, CRC투자(기업구조조정), PF투자 등 투자부문의 확대가 핵심이다. 지난해의 170% 성장을 경험한바 있기 때문에 충분히 가능할 것이라는 생각이다.

문제는 금융부문이다. 팩토링이 자꾸 줄어 고민이다.

“경쟁력이 떨어지고 있어요. 기업들의 수요도 갈수록 줄고 있고…”

신상품 개발과 수익구조의 다변화에서 돌파구를 찾고 있다. 지난해 처음으로 시작한 리스에 희망을 걸고 있다. 올해 570억원을 목표로 잡으며 지난해 171억원을 가볍게 제치겠다는 생각이다.

1년만에 금융자산 1조원 넘겨

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강권석 행장 적극적인 지지…“기은캐피탈 뛰어라”

◇ 실적 중시 문화 도입

하지만 여전사에게 있어 가장 중요한 것은 얼마나 싸게 자금을 조달할 수 있는지가 관건이다. 모행인 기업은행 덕에 신용등급은 높지만 싸게 장단기 자금을 적절히 조달하는 것은 기은캐피탈의 절대적인 몫이다.

그래서 김용우 대표가 제시한 아이디어. ‘인센티브’다.

“자금조달을 싸게 해오는 직원에게도 포상금을 지급할 계획입니다.”

영업실적이 늘었다고 평가결과가 좋을 수는 있어도 싸게 빌려왔다고 주다니?

“여전사는 싸게 자금을 조달해오는 것이 무엇보다 중요하고 이를 장단기로 나눠 적절히 매칭되게 해야 합니다. 그래야 영업을 원활히 할 수 있어요. 그러니까 자금을 조달해오는 직원들의 역할이 중요하죠.”

또 모행인 기업은행의 존재 하나만으로도 큰 도움이 되고 있다.

실적이 바탕이 되겠지만 신용등급이 지난해 잇단 상향 조정된 것도 이 점이 크게 작용해서다.

지난해 모행으로부터 100억원의 증자를 받았고 올해 200억원이 추가로 예정돼 있다.

“강권석 행장이 격려와 지원을 많이 해줍니다. 특히 작년에는 창립 이래 최초로 당사를 방문하여 증자 약속 등 직원들의 사기를 북돋워 주셨습니다. 이 자리에서 강행장은 모행과 상생을 통한 튼튼한 자회사로 성장시켜 동업계 최고의 캐피탈사가 되도록 독려했습니다.”

기업은행이 자회사도 한 가족임을 확실히 하기 위해 CI를 통합하였고, 은행광고에 기은캐피탈도 빠지지 않고 있다.



◇ 조직 활기 불어넣어

김용우 대표가 은행에서만 몸을 담다 2금융으로 온 것은 지난 2004년 10월말. 1년반이 조금 넘었다. 기업은행시절 부산경남지역본부장에서 IT사업본부장까지 지냈던 그였기에 캐피탈업계는 낯선 곳일 수 밖에 없다.

“회사에 온지 3일만에 전 직원의 이름과 가족사항까지 자세히 파악했어요. 관심을 최대한 기울였죠.”

사람을 중시하는 그의 경영방식을 엿볼 수 있는 증거다.

“사업부제를 도입했어요. 사장이 사업본부장과 양해각서(MOU)를 체결하고, 사업본부장은 부팀점장과 하는 방식입니다.”

이렇게 해서 책임경영과 수평적 구조에 따라 빠른 의사결정이 가능해졌다. 전결권을 팀에 이양하면서 팀제가 활성화됐다.

직원들의 자세부터 변하기 시작했다. 의욕적으로 달려드는 모습을 발견할 수 있었고 비전을 찾으며 스스로 경쟁력을 쌓아가려 노력했다. 때마침 성과시스템을 도입해 직원들의 변화에 불을 붙였다.

대덕지점장의 임명도 승진과 동시에 지점장으로 발령한 과감한 발탁 인사다.

“노조의 협력이 뒷받침이 됐어요. 백지사인을 하더군요. 올해 15명 정도 사기진작 차원에서 해외연수를 보낼 예정인데 노조위원장이 추천한 직원이 포함됩니다.”

사기를 올리는 게 그의 경영철학의 전부는 아니다.

여느 출근시간보다 이른데도 영어를 배우는 열기로 사무실이 뜨겁다.

김용우 대표도 예외는 아니다. 앞으로 일어, 중국어까지 공부할 작정이란다.

“직원역량을 강화해야 합니다. 시중은행들이 경쟁이 치열해지면서 투자부문으로 눈을 돌리게 될 겁니다. 그러면 2금융권까지 침범하는데 직원들이 앞선 노하우와 실력을 향상시켜 은행과 당당히 경쟁해야 합니다.”

경쟁력을 강화해야 한다는 그의 생각, 회사만을 위한 게 아니다. 금융업계 선배로서 후배들에게 들려주는 애정 어린 충고인 셈이다.

“금융노하우를 축적해야 해요. 현장을 발로 뛰며 분위기를 느끼며 움직임을 꾀뚫어 봐야 합니다. 고객에게 충성한다는 마인드도 빼놓을 수 없구요.”

그렇게 금융과 함께 40년을 살며, 한 회사의 대표로서 직원이자 후배에게 전해주는 인생의 노하우다.



                                    <수지부문계획>
                                                            (단위 : 억원)



한기진 기자 hkj77@fntimes.com