<김종창 기업은행장 신년사 전문>

이제 계미년(癸未年) 새해가 밝아오고 있습니다.

임직원 여러분!

지난 한 해 동안 수고 많이 하셨습니다. 정말 고맙다는 인사를 드리겠습니다.
아울러 뒤에서 묵묵히 성원해 주신 기은 가족 여러분께도 심심한 감사의 말씀을 드

립니다.

또한, 변함없는 애정과 성원을 보내 주신 고객님들, 정부를 비롯한 주주 여러분

께도 이 기회를 빌어 감사의 말씀을 드립니다.

지난해는 그 어느 때보다 변화의 소용돌이 속에서 보낸 한 해였습니다.
특히 은행권은 국민은행에 이어, 하나·서울은행이 합병하는 등 대형은행들이

시장에서 군웅할거하는 시대가 시작되었습니다.

이처럼 규모를 앞세운 금융시장의 치열한 경쟁속에서도 우리 기업은행은 임직원

모두의 단결된 힘과 혼신의 노력으로 그 어느 해보다 좋은 성과를 거양하였습니다.

중소기업금융분야에서는 당초 계획한 8조원 순증 목표를 달성하는 등 중소기업 지원

기능을 적극 수행한 결과 중소기업 금융지원 대통령상을 수상하는 영예를 누리기도

하였습니다.

특히, 고객서비스 향상을 위한 임직원 모두의 노력으로 고객서비스 혁신부문 최

우수상을 수상하여 고객에게 한 발 다가가는 finebank 이미지를 고양시켰습니다.

또한, 우리가 목표한 바에는 미치지 못했지만 5,800억원 내외의 당기순이익을

시현하였고, 총자산도 전년말 대비 10조원 이상을 늘려 자체적으로 100조원의 자산

규모를 갖추기 위한 힘찬 항해를 지속하였습니다.

한편으로, 사업부제 시행 1년을 지나오면서 영업현장에서 영업조직간 유기적인

협조가 미흡하고, 아직까지도 변화에 대한 수동적인 자세 등이 있다는 것은 스스로

반성하고 고쳐야될 부분이 아닌가 생각됩니다.

임직원 여러분!

급변하는 여건과 격화되는 경쟁환경하에서 우리 모두 살아 남기 위해서는 현재

우리의 위치가 어디에 있으며, 우리의 비전이 무엇인지 확실히 이해하고, 우리 모두

가 무엇을 어떻게 해야 할 것인지 진지하게 생각해 보아야 할 것입니다.

지난해 우리는 우리의 경쟁우위시장이라고 주장해왔던 중소기업금융시장에서 불

꽃튀는 싸움을 했습니다.

덩치가 크고 체계적인 마케팅시스템을 갖춘 은행들이 우리를 압박해 왔습니다.

다른 조건이 같다면 덩치가 작은 기업이 큰 기업보다 약한 것은 당연한 이치입니다.

우리도 언젠가는 합병의 소용돌이 속에 휩쓸릴런지도 모릅니다.

문제는 경쟁력입니다.

은행이 경쟁력이 있으면 큰 변화가 있더라도 불리하지 않을 것이며, 경쟁력이

없으면 바람 앞의 등불처럼 사라져 버릴 수도 있습니다.

개인 각자도 마찬가지입니다. 우리를 둘러싼 환경이 어느 날 갑자기 바뀌더라도

우리 각자의 경쟁력이 있다면 두려울 것이 없을 것입니다.

우리가 몸담고 있는 은행과 우리 각자는 잔잔한 비바람에도 견뎌야 하지만 언제

몰아칠지 모르는 폭풍우에도 대비해야 합니다.

그럼 우리의 경쟁력은 어디에 와 있다고 생각하십니까?

당행은 그 동안에 대손충당금 부담이 상대적으로 적어 타행에 비해 상당한 이익

을 낼 수 있었습니다만 이제는 타행도 대부분 정상화되어 우리의 과거방식에 의한

영업에는 상당 부문 한계가 있다는 것을 알 수 있습니다.

경쟁은행보다 더 과학적이고 체계적인 시스템을 구축하고 더 많은 열정을 가지

고 더 많은 노력을 해야 경쟁에서 이길 수 있습니다.

이에 2003년도 경영슬로건을 “새로운 도전, 힘찬 도약”으로 정하고 사업부제

의 실질적인 원년을 맞이하여 우리의 각오와 의지를 새롭게 다지고자 합니다. 이와

함께, 금년도 정책의 기본방향을 규모도 키우고(성장성) 수익성도 높이면서 건전성

도 강화하는 데 두고자 합니다.

이와 같은 기조에 따라 몇 차례에 걸친 경영전략회의와 관련 부서간 협의를 거

쳐 2003년도 주요 계량목표를 다음과 같이 세웠습니다.

총여신 11조원, 총수신 9조 5,000억원 순증, 총자산 85조원, 무수익여신비율 1%

대 유지, ROA 1%, BIS비율 10% 이상, 당기순이익 8,000억원 등입니다.

이러한 목표는 변화하는 경쟁환경에 대응하여 시장에서 경쟁우위를 점할 수 있

는 최소한의 요구입니다. 이렇게 하여 2004년에는 총자산 100조원 규모의 대형은행

으로 성장하여 타합병은행과 대등한 위치에서 경쟁할 수 있는 여건을 갖출 것입니다.

그러나 경쟁우위를 향한 우리의 목표는 구호로서 달성되는 것이 아니고 그 어느 때

보다 강렬한 우리의 의지와 더 많은 땀과 지혜가 어우러질 때 달성될 수 있는 것입

니다.

지금부터 이와 같은 경영목표를 달성하기 위하여 우리가 힘을 모아 추진해야될

경영과제에 대하여 좀더 구체적으로 생각해 보고자 합니다.

첫째, 중소기업금융분야에서

우리의 핵심역량을 강화해야겠다는 것입니다.

중소기업금융에 있어 금년도에는 양적으로 크게 성장하고 질적으로도 건전성을

높여 시장에서 확실한 우위를 확보하여야 할 것입니다. RM, 드림기업팀, 기업고객팀

등 영업조직간 유기적인 상호 협력체제 구축은 물론 영업정보의 공유 등을 통해 조

직 시너지효과가 극대화될 수 있도록 힘을 모아야 하겠습니다. 특히, 금년에는 지난

해 업무성과가 검증된 소기업, 소호(SOHO)시장에 대한 업무역량을 집중하기 위해 드

림기업팀장의 확대 및 SOHO형 드림기업팀장을 신규 배치할 것입니다. 또한, 중소기

업의 금융니즈에 맞는 상품과 서비스를 지속적으로 개발하고, 여신프로세스를 대폭

간소화하여 고객 편의와 업무효율을 획기적으로 개선함과 아울러 신용평가시스템도

더욱 보완·발전시켜 신용대출을 과감하게 확대할 수 있는 역량을 키워 나가야 할

것입니다.

이와 함께, 신규사업으로 시작한 중소기업 컨설팅 사업도 기업과 개인고객에게

실질적인 도움이 될 수 있도록 추진하여야 하겠습니다.

둘째, 금년은 고객 저변확대에 중점을 두어

자금조달 코스트를 낮추고

안정적인 경쟁력 기반을 갖추는 해가

되어야 하겠습니다.

먼저, 저원가성수신을 비롯한 수신기반 확대에 중점을 두어야 하겠습니다. 양질

의 수신을 확보하기 위해서는 점주의 가계·기관·기업·종업원 등 고객정보를 체계

적으로 분석하여 수신 뿐만 아니라 여신·카드·외환을 포함한 종합금융서비스(Tota

l Marketing)를 제공하고,

교차판매(Cross Selling)를 강화하여 고객과의 관계( loyalty)를 심화시켜야 할

것입니다. 특히, 사업부제가 본격 시행되는 금년은 Cross Selling을 획기적으로 확

대하는 해가 되어야 할 것입니다. 앞으로 은행수익의 관건은 Cross Selling을 얼마

나 확대하느냐에 달려 있다고 해도 과언이 아니기 때문입니다. 따라서 Cross Sellin

g에 대한 목표가 주어질 것이며, 이에 대한 평가와 점검이 있을 것입니다.

이와 함께, 카드사업기반 확대에도 배전의 노력을 해야 될 것입니다. 카드사업

부실이 늘어나고 감독당국이나 은행의 제도가 대폭 강화되었다는 이유 때문에 신규

회원 모집이나 이용대금 확대정책이 크게 위축되는 일은 없어야 할 것입니다. 본부

가 제공하는 당행 여수신고객이나 평점시스템에 의해 검증된 고객 등 건실한 회원을

중심으로 한 신규고객 유치가 활성화되어야 할 것이며, 우량 기존고객과 신규고객을

중심으로 한 이용대금 증대에도 역점을 두어야 할 것입니다.

신탁부문에서 금년에는 경쟁력 있는 다양한 수익증권 상품을 구비하여 이를 본

격적으로 판매할 계획입니다. 또한, 주택담보대출에 대한 규제가 강화되어 가계대출

이 위축될 우려가 있으나 개인신용평점 우수 개인고객 등 신용력 있는 고객을 중심

으로 가계대출도 활성화되어야 할 것입니다. 아울러 텔레뱅킹, 인터넷뱅킹, 기업인

터넷뱅킹 등 전자금융업무도 고객기반 확대와 창구업무 경감, 그리고 중장기적으로

기반 확충에 크게 기여할 것이므로 지속적으로 확대해 나가야 될 것입니다.

이와 함께, 자산운용업무, 방카슈랑스 등 신사업에 대한 철저한 준비와 적극적

인 참여를 통해 수익원을 다변화하는 동시에 저변을 확대하고 지난해 상대적으로 부

진했던 자산운용부문에 있어서도 예측능력과 투자전략을 개발하는 등 효율성 제고에

적극 노력하여야 할 것입니다.

셋째, 국내은행 최고수준으로 자산 건전성을

제고해야 할 것입니다. 지난해에 전행적으로 연체감축운동을 전개하였습니다

만 연체율, 무수익여신비율, 고정이하여신비율 등 자산건전성부문에서 경쟁은행에

비하여 아직 미흡한 측면이 있다는 것을 시인하지 않을 수 없습니다. 작년에 완성

된 리스크관리시스템과 종합수익관리시스템을 활용하여 리스크관리를 과학적·체계

적으로 추진하여야 할 것입니다. 무엇보다 중요한 것은 취급시점에서 철저한 사전

심사를 통해 부실요인을 원천적으로 봉쇄하고, 부실징후에 대한 사전 파악 및 철저

한 대비로 발생시점부터 빈틈없는 조기관리가 필요할 것입니다. 연체에 대해서는

본부 뿐만 아니라 영업점 직원을 포함한 전임직원이 지속적으로 관리를 해야 할 것

입니다. 특히, 카드사업의 연체는 조기에 진정시켜야 할 것입니다. 현재의 상황이

상당기간 지속되거나 일시적으로 연기하는 대책에 의존할 경우 은행경영에 근본적인

문제가 될 우려가 있다는 점을 명심하여야 할 것입니다.

넷째, 고객서비스 1등 은행을 만들자는 것입니다. 우리는 지난해부터 고객만족

1등은행을 지향해 왔습니다. 작년 10월 능률협회 고객서비스진단팀의 평가에 의하면,

아직까지 창구에서의 고객응대에 문제가 많고 고객만족을 위한 체계적인 관리도 미

흡하다는 지적을 받았습니다. 실제로 종합평가에서는 재작년에 비해 순위가 크게 후

퇴한 것으로 나타났습니다. 이와 같은 결과를 보면, 고객서비스 1등은행의 길은 결

코 쉬운 과제가 아님을 알 수 있습니다. 창구응대 뿐만 아니라 업무에 대한 숙지도,

업무처리의 적시성, 점포환경 등 종합적으로 한 차원 높은 대응이 필요한 것입니다.

CS는 전반적으로 은행의 경쟁력을 나타내는 지표입니다. 따라서 금년에는 CS결과에

대한 상벌을 강화하고 전행적으로 CS를 관리해 나가도록 할 것입니다.

다섯째, 본격적으로 추진되는 사업부제가

성공적으로 뿌리내릴 수 있도록 하고,

성과중심의 조직문화가 자리잡을 수 있도록

하겠습니다.

그 동안 성과관리시스템 등 하드웨어적인 인프라를 구축하고 금년부터는 영업조

직별 성과관리 및 리스크를 감안한 수익관리가 이루어지는 등 사업부제가 본격적으

로 시행되는 것입니다. 전임직원은 변화의 내용을 충분히 숙지하고 시행에 차질이

없도록 철저히 준비해 주시기 바랍니다.

직원 각자가 자기고객에 대해서는 종합서비스가 가능하도록 Multi-Player가 되

어야 할 것이며, 지난해 이어 금년에도 이를 위한 연수를 강화할 것입니다. 사업부

제 시행의 단점을 보완하여 영업조직간 상호협력으로 지점별·팀별 성과평가에서 wi

n-win할 수 있도록 팀웍강화에 각별히 신경 써 주시기 바랍니다. 또한, 전임직원에

대한 변화리더십(change leadership) 교육, 마케팅 교육, 서비스 제고를 위한 교육

을 실시하여 변화를 주도하고 최고의 영업력을 갖추고 CS 최고은행의 목표를 달성해

나가도록 하고자 합니다.

아울러, 직원 각자의 노하우를 경영에 적극 활용하는 등 각 분야의 모범사례(be

st practice)가 조직 전체에 확산될 수 있도록 지식경영(knowledge management)기법

도 도입할 것입니다.

이와 함께, 인사와 보상을 성과에 따라 차별화하고 신상필벌의 원칙을 적용함으

로써 성과중심의 조직문화가 정착될 수 있도록 하겠습니다.

열심히 일하는 사람과 그렇지 못한 사람, 열정을 가지고 일하는 사람과 그렇지

못한 사람, 열심히 자기개발하는 사람과 그렇지 못한 사람, 변화를 주도하는 사람과

그렇지 못한 사람, 문제를 조기에 보고하여 신속히 대처하는 사람과 문제를 감추는

사람, 정직하게 평가받는 사람과 허수를 만드는 사람은 반드시 차별화할 것입니다.

그것이 바로 공평한 대우이고 조직의 경쟁력을 높이는 길이고 우리가 다 같이

살 수 있는 길이기 때문입니다.

여섯째, 정보와 지식에 바탕을 둔

과학적이고 체계적인 영업으로

영업력(Sales Power)을 강화해야겠다는 것입니다. 이제 정보와 지식으로

무장되지 않은 영업력은 시장에서 설 자리가 없습니다. 그 동안 일부 영업점에 시

범적으로 추진해온 영업활성화프로그램(SSP)을 금년에는 전영업점에 확대 적용할

것입니다. 이를 적극 활용하여 데이터와 정보에 의한 체계적인 영업활동이 정착될

수 있도록 노력하여 주시기 바랍니다. 또한, 영업점에서는 많은 자원을 들여 구축

한 마케팅시스템, DW 등 각종 인프라를 적극 활용해 주시고 많은 고객정보가 등록

될 수 있도록 최대한 노력해 주시기 바랍니다. 각종 시스템 활용 실태와 영업점

고객정보의 정비·관리실태에 대해서는 「실태 점검반」을 가동하여 지속적으로 점

검할 것입니다.

일곱째, 프로세스 혁신을 통해

생산성을 획기적으로 향상시키자는 것입니다. 금년부터 영업점은 마케팅과

영업에만 집중할 수 있도록 후선업무의 집중을 크게 확대하고 핵심업무의 자동화는

물론 관행적인 업무 프로세스를 대폭 간소화하는 핵심프로세스 재구축(BPR) 작업을

전행적으로 추진하겠습니다. 본부는 주요고객이 영업점이라는 점을 재인식하고 모

든 기능과 역량이 영업점의 업무효율을 높여 생산성과 영업력을 향상시키는데 결집

될 수 있도록 모든 노력을 다해 주시기 바랍니다. 또한, 금년에는 부실자산을 집

중하여 처리하는 Internal Bad Bank(IBB)도 설치하여 내부이전가격의 도입을 통한

합리적인 성과측정과 함께 부실자산 회수가치를 크게 높일 수 있도록 체제를 정비

할 것입니다. 아울러, 현재 진행중인 차세대시스템이 차질없이 구축될 수 있도록

초기 단계에서부터 철저한 검증과 감리를 병행하여 오류범위를 최소화하여야 할 것

이며, 이를 통해 영업점의 경쟁력과 생산성이 획기적으로 향상될 수 있도록 노력해

주시기 바랍니다.

친애하는 기은 가족 여러분!

우리는 은행 대형화의 거대한 물결 속에서도 굳건하게 우리의 자리를 지켜 오고

있습니다. 그러나 지난 98년 이후 13개 은행이 역사속으로 사라진 냉혹한 현실에서

보았듯이 이제 시장에 의해 상시적으로 구조조정이 일어나는 상황에서 언제까지 우

리가 예외일 수는 없습니다. 오직 우리 스스로의 힘을 통해서만 우리의 안위와 미래

를 지켜낼 수 있습니다. 투자자 보호를 위한 주가 관리와 투명경영을 실천하고 아울

러 사회가 요구하는 윤리적 기대와 은행의 사회적 책임을 다하기 위해 금년에『기은

윤리강령』도 제정하여 열린경영, 윤리경영의 기틀을 마련할 것입니다.

금년도 경영환경은 그 어느 때보다 어려울 것으로 예상되며 이러한 때일수록 새

로운 각오와 불굴의 의지가 필요합니다. 특히 올해는 대형은행 위주로 재편된 금융

환경에서 우리의 경쟁력과 성장 가능성을 확인할 수 있는 당행 역사상 중대한 전환

점입니다. 영업환경이 어려우면 어려울수록 도전의식으로 재충전하여 과감히 돌파하

고 금년도 경영목표를 반드시 달성하여 크게 도약하는 한 해가 되어야 할 것입니다.

이와 함께 생산적이고 건설적인 노사관계를 지속하여 노사 모두가 한마음으로 은행

의 성장을 위하여 함께 노력하는 발전적인 노사문화가 정착되기를 기대하는 바입니

다.

앞서 말씀드린대로 사업부제의 실질적인 원년을 맞이하여 임직원 모두가 일에

대한 깊은 열정과 최고가 될 수 있다는 자신감, 그리고 은행을 사랑하는 마음으로

오늘의 비상국면을 극복하고 위대한 은행(Great Bank), 최후의 승리자가 될 때까지

다 함께 힘을 모아 전진합시다!

다시 한번 강조하지만 변화와 개혁은 우리가 거부할 수 없는 숙명이자 시대적

요구입니다. 변화와 개혁에 동참하는 자만이 한발 앞서 나갈 것입니다.

이러한 변화의 과정에서 보여 주신 직원 여러분의 헌신적인 노고에 다시 한번

깊은 감사의 말씀을 드리면서, 새해에도 변함없이 기은 가족 여러분과 가정에 건강

과 큰 축복이 함께 하시기를 진심으로 기원합니다.



관리자 기자