외국의 사례를 통해본 은행 합병

은행간 합병은 지난 95년부터 시작돼 지난 98~99년에 최고점을 이루며 국내은행간이나 인접 국가 은행간의 다양한 형태로 진행되고 있다.

현재 은행합병은 통폐합의 형식이 합병이든 지주회사 형태든 단순한 몸집 불리기에 그쳐서는 안되고 새로운 가치를 창출할 수 있어야 한다는데 초점이 맞추어지고 있다.


아메리칸 뱅커지에 따르면 미국에서 지난 10월초까지 총 169건의 크고 작은 은행권 인수 합병이 이뤄졌다고 보도하고 있다. 또 연말까지는 어떤 형태로든지 약 250건의 은행 합병이 성사될 것으로 전망했다.

이처럼 은행권 합종연횡이 크게 늘어난 것은 경기부진과 증시 침체를 피하기 위해 주로 소형은행들간에 생존 전략으로 M&A가 이루어진데 따른 것이다.



북미지역의 경우 지난 95년에 NBD은행과 퍼스트 시카고은행의 합병을 시작으로 체이스-케미컬(1996), 시티그룹과 트레블러스그룹, 네이션스뱅크-뱅크아메리카(1998), 체이스맨하탄-JP모건(2000) 등 대형 은행간 합병이 이뤄졌다.

유럽에서도 영국 TSB그룹과 로이드뱅크의 합병이 지난 95년 성사된 것을 비롯해 이탈리아 산 파올로-IMI(1998), 스페인 BS-BCH(1999), 영국 RBS의 NATWEST 인수, 프랑스 BNP-파리바(2000) 등 지난해까지 22건의 대형 합병이 진행됐다.


지난 95년 합병된 로이드-TSB는 유럽에서는 지난 90년대 이후 가장 성공한 합병사례로 꼽힌다.

비록 규모면에서 1위에 올라서지는 못했지만 합병의 가장 큰 이유중 하나인 주주의 이익극대화에서는 단연 앞섰다.

규모면에서는 99년 기준으로 3위에 있지만 합병의 기본에 충실해 비용은 과감하게 줄이고 이익에는 특화해 ROE(34.7%)는 가장 높고 이익 대비 비용비율은 가장 낮은 은행이 되었다. 로이드-TSB는 유니버셜 뱅킹을 지향하는 다른 유럽은행들과는 달리, 경쟁우위가 있다고 판단되는 개인금융서비스에 역량을 집중하고 비핵심사업은 과감하게 정리하는 등 특화전략에 나섰다.

특히 개인금융을 위한 방카슈랑스를 통해 1500만 고객에게 원스톱뱅킹 서비스를 제공하고 합병전 로이드가 보유한 고소득층 고객의 이탈방지를 위해 골드만삭스와 손잡고 개인자산관리서비스를 강화해 실익 챙기기에도 치중했다.



유럽 은행합병의 대표적인 성공사례로 꼽히고 있는 스페인 BSCH는 지난 99년 스페인 1위의 BS와 3위인 BCH가 통합해 총자산 세계 15위와 유럽 3위 규모의 대형은행으로 변모했으며 전 세계 42개국에 1만800여 지점을 운영하고 있다.

유럽 대표은행 및 주주가치 극대화를 표명한 BSCH의 합병은 자본과 자산규모 확대를 통해 시장지배력을 강화하고 유럽과 남미에서의 사업기회를 증대시켰고 최근 중남미에서는 공격적인 M&A를 실시해 글로벌 플레이어의 위상을 구축하기도 했다.

BSCH는 통합전 은행의 점포 중복률이 8%밖에 되지 않았기 때문에 멀티브랜드 전략을 통해 기존의 두 브랜드를 그대로 유지하고 이에 따른 마케팅도 독립적으로 실시했다. 반면 본부기능은 빠르게 통합해 상품개발 등에 충실토록 했다.

이렇게 해서 시장점유율 감소를 막고 점차적으로 브랜드통합을 유지해 나갔다.

IT 통합의 경우, 비용절감 측면에서 접근하고 신속하게 실시하되 기존에 두 은행이 사용하던 시스템중 하나를 선택하기로 했다. 인력감축은 잉여인력의 경우 명예퇴직을 통해 처리하고 나머지는 훈련프로그램에 의해 상대적 박탈감을 최소화하도록 했다.



프랑스의 초우량 금융그룹인 BNP파리바는 지난 99년 BNP그룹과 파리바 그룹간 합병으로 유럽시장에서 최고의 영업기반을 구축한 뒤 아시아에서도 선도적인 입지를 구축하고 있다.

BNP파리바는 ‘프로젝트 2005’라는 장기비전을 통해 교차판매와 전략적 제휴를 통한 성장, 지속적인 비용 리스크 관리, 효율적인 자본 운용, 원칙에 입각한 합병전략 등을 통해 2005년까지 자본규모를 22% 늘리는 공격경영에 나설 것이라고 밝혔다.



일본은 덩치만 키웠지 경제의 근본적인 침체와 정부의 금융개혁의지의 실종으로 인해 성공적인 결실을 거두지 못하고 있다. 스미토모-미쓰이 은행, 미쓰비시-도쿄 금융그룹, UFJ 그룹 등 3개 은행그룹이 연이어 출범함으로써 일본 은행계는 미즈호 지주회사와 함께‘빅 4 체제’에 들어섰다.

스미토모-미쓰이 은행은 스미토모 은행과 사쿠라 은행의 합병을 통해 출범했으며 산와은행, 도카이은행, 교토신탁은행의 지주회사인 UFJ 그룹도 출범했다.

미쓰비시-도쿄 금융그룹도 도쿄-미쓰비시 은행, 미쓰비시 신탁은행, 일본 신탁은행 등의 합병으로 태어났다. 미즈호 지주회사는 다이이치 칸교 은행, 후지은행, 일본흥업은행 등의 3각 연합을 통해 출범했다.

은행 합병을 추진하면서 세계 10대은행(총자산기준)중 4개를 일본이 차지, 세계금융패권을 되찾아올 것이라고 일본 금융당국은 기대했었다. ‘미즈호금융그룹’은 총자산 규모에서 씨티은행과 도이치뱅크를 제치고 세계 톱뱅크의 자리를 차지하고 있다.

인원감축은 합병의 필수적 부산물이다. 그러나 일본에서는 강제적 해고는 거의 없는 것으로 분석된다.

인원감축의 목표는 자연삭감으로 채우고 어쩔 수 없이 해고할 경우엔 자회사나 관계거래처에 일자리를 마련해 주는 일본식 고용메커니즘이 여전히 가동되고 있다. 대부분의 은행노조는 불가피성을 인정하며 협조자세를 보이고 있다.

(本紙 금융연구소)



관리자 기자