‘취임 1년’ 임형섭 신세계푸드 대표, ‘B2Bʼ 체질개선 통했다

[한국금융신문 양현우 기자] 임형섭 대표가 취임 1년 만에 신세계푸드의 기업 간 거래(B2B) 중심 체질 개선에 성과를 내고 있다.

지난해 9월 취임한 임 대표는 전임 체제에서 시작된 비주력 사업 정리를 마무리하고 식자재 유통과 식품 제조를 중심으로 사업 역량을 재편했다.

최근에는 B2B 영업 조직을 세분화하고 생산·물류 기능을 통합하는 조직개편도 단행했다. 자발적 상장폐지를 통해 비상장사로 전환한 신세계푸드가 사업구조 재편에 이어 운영효율화까지 추진하며 수익성을 제고, 본업 경쟁력 강화에 속도를 내는 모습이다.

숫자로 증명한 ‘선택과 집중’

8일 업계에 따르면 신세계푸드는 지난달 23일 정기 임원인사를 통해 임형섭 대표(상무)를 전무로 승진시켰다.

지난해 9월 신세계푸드의 새 사령탑으로 부임한 임 대표의 과제는 사업 재편의 성공적인 완수였다.

회사는 지난해 6월 신사업이던 대안식 미국법인 베러푸즈를 청산했고, 같은 해 8월에는 아워홈 계열사 고메드갤러리아에 단체급식사업을 1189억 원에 매각하기로 이사회 결의를 마쳤다.

이에 임 대표는 지난해 12월 급식사업 영업양도를 마무리하며 현금 유동성을 확보했다.

이와 함께 신세계푸드가 약 10년간 운영해 온 스무디킹코리아의 국내 사업 종료를 결정하고 법인 청산 절차에 들어갔다. 이로써 외식과 신사업 등 비주력 사업을 정리하고 식품 제조와 식자재 유통을 중심으로 사업 구조를 다시 짰다.
신세계푸드의 B2B 집중 전략은 새로운 사업을 개척하기보다 기존 주력 사업에 전사 역량을 모으는 데 초점이 맞춰져 있다. 회사는 본래 식자재 매입·유통과 가정간편식(HMR) 제품 납품 등 B2B 사업을 통해 전체 매출의 절반 이상을 창출해 왔다.

반면 스무디킹과 베러푸즈 등 일부 외식·신사업은 수익성 측면에서 부담 요인으로 작용했다.

스무디킹코리아의 영업손실은 2023년 8900만 원, 2024년 500만 원, 2025년 4억300만 원이다. 베러푸즈도 2023년 11억7800만 원, 2024년 18억6100만 원, 2025년 9억9900만 원의 영업손실을 냈다.

같은 기간 신세계푸드의 영업이익은 2023년 69억8630만 원, 2024년 1억423만 원, 2025년 47억6948만 원이었다. 비주력 사업에서 적자가 지속되는 만큼 사업구조를 개편해 수익성을 높일 필요성이 컸던 것으로 보인다.

신세계푸드는 수익성이 부진한 사업을 정리하고 기존 주력인 B2B에 역량을 집중하는 방향으로 사업 전략을 다시 세웠다. 이러한 변화는 올해 상반기 실적과 사업 부문별 매출 구성에서도 확인된다.

올해 상반기 신세계푸드는 연결 기준 매출 6298억 원, 영업이익 98억 원의 실적을 기록했다. 급식사업 매각 등으로 사업 규모가 축소됐음에도 계속영업 기준 매출과 영업이익은 전년 동기 대비 각각 4.9%, 4.5% 증가했다. 사업 구조조정 과정에서 외형이 줄어드는 가운데서도 기존 사업의 수익성을 방어했다는 점이 눈에 띈다.

사업 포트폴리오 변화는 부문별 매출 비중에서도 나타난다. 급식사업 매각이 이뤄지기 전인 지난해 상반기 신세계푸드의 연결 기준 매출에서 외식 프랜차이즈와 제빵류 판매 등을 영위하는 ‘제조서비스부문’이 37.9% 비중을 차지했고, 식자재 유통과 HMR 제품 납품 등을 담당하는 ‘매입유통부문’의 비중은 59.6% 수준이었다.

하지만, 올해 상반기에는 매입유통부문의 매출 비중이 72.6%까지 확대됐다. 반면 제조서비스부문 비중은 25.9%로 낮아졌다. 비주력 사업 정리와 사업구조 변화가 맞물리면서 전체 매출에서 B2B 유통이 차지하는 비중이 커진 것이다.

조직개편에 지배구조까지 손봤다

실적 개선과 함께 신세계푸드는 B2B 사업 경쟁력을 높이기 위한 조직개편을 추진했다. 임 대표가 취임 첫해 사업 포트폴리오 재편에 주력했다면, 이후에는 영업망과 공급망을 정비해 운영효율을 높이는 데 무게를 두는 모습이다.

먼저 기존 B2B담당 조직을 ‘B2B영업1담당’과 ‘B2B영업2담당’으로 분리했다. B2B 식자재 시장에서 고객사의 요구가 산업·업태별로 세분화되는 만큼 거래처별 대응력을 높이고 신규 고객사를 확대하려는 조치로 풀이된다.

이마트와 스타벅스 등 그룹 내 주요 거래처 관리뿐 아니라 외부 시장 공략에도 영업 역량을 집중하겠다는 취지다. 생산과 물류 기능을 연계하기 위한 개편도 이뤄졌다.

기존 공장과 제조 설비 등의 관리를 담당하던 ‘FE·안전담당’을 ‘FE·물류담당’으로 변경하고, 식품 제조 공장과 물류센터를 아우르는 관리 체계를 구축했다.

이는 제조부터 보관·배송까지 이어지는 공급망 관리 기능을 통합해 운영효율성을 높이려는 의미로 해석된다. 생산과 물류 간 연계가 강화되면 재고관리와 배송과정의 효율성을 높이고 물류비용을 절감하는 데도 도움이 될 수 있다.

이를 통해 그룹 내 거래처뿐 아니라 외부 B2B 시장에서도 가격경쟁력을 확보한다는 구상이다. 지배구조 측면에서도 사업 재편은 마무리됐다.

이마트의 주식 공개매수와 포괄적 주식교환을 거쳐 지난 8월 유가증권시장에서 자발적 상장폐지를 완료하고 이마트의 100% 완전자회사로 편입됐다. 사업 포트폴리오를 B2B 중심으로 바꾼 데다 지배구조까지 단순화하면서 모회사와의 사업적 연계를 강화할 기반을 마련했다.

비상장사 전환은 신세계푸드의 중장기 사업 전략에 영향을 미칠 수 있다. B2B 식자재 유통과 HMR 제조 사업은 안정적인 공급망 구축과 생산설비 확충, 물류 인프라 확보 등이 경쟁력을 좌우한다. 이 과정에서 자본적 지출이 필요하고, 투자 효과가 실제 수주 확대와 수익성 개선으로 연결되기까지 일정 시간이 소요된다.

상장사 체제에서는 분기별 실적과 주가 흐름에 대응해야 하는 만큼 단기적인 성과 관리에도 무게를 둘 수밖에 없다.

그러나 비상장사로 전환하면서 상대적으로 중장기적인 관점에서 사업 전략을 추진할 여지가 커졌다. 상장 유지에 필요한 비용과 관련 업무 부담을 줄이는 동시에 100% 모회사인 이마트와의 의사결정 체계도 단순화할 수 있게 됐다.

다만 비상장사 전환만으로 투자 확대나 수익성 개선이 보장되는 것은 아니다.

이러한 변화가 실질적인 성과로 나타나려면 이마트와의 사업적 연계를 바탕으로 생산·물류 효율을 높이고 외부 거래처를 넓혀가는 노력이 뒷받침돼야 한다.

비주력 사업 정리로 B2B 중심의 사업구조를 갖춘 만큼, 앞으로는 영업 확대와 공급망 효율화를 통해 수익성을 높이는 것이 임 대표의 과제로 남았다. 새로운 사업구조를 바탕으로 신세계푸드가 안정적인 이익 창출 기반을 마련할 수 있을지 주목된다.

신세계푸드 관계자는 “수익성 중심 효율화 기조를 이어가며 각 사업의 본업 경쟁력을 강화하고, 내실 있는 경영을 통해 ‘식품 B2B 전문기업’ 비전을 지속 추진할 것”이라고 말했다.

양현우 한국금융신문 기자 yhw@fntimes.com