[포커스] “초반 기선제압 통해 1등 자리매김”

PB·외환·신용카드 등 비이자부문 이익증대

지난해 2조6000억원 충당금 쌓아 부실 털어내

CRM 기초부족, 경쟁우위 가능한 고객서비스 강화
“어느 경쟁에서나 초반 기선제압이 무엇보다 중요합니다. 특히 올해처럼 몸집이 비슷한 경쟁자들이 많을수록 경쟁에서 밀리지 않기 위해서는 먼저 행동하여 남을 제압한다는 선발제인(先發制人)의 자세가 필요합니다.”

이종휘 우리은행장은 최근 본지와의 인터뷰를 통해 “올해에는 단순한 크기 싸움이 아니라 조직역량 집중으로 경쟁우위 확보를 위해 힘을 쏟겠다”며 “크기가 아닌 열정과 도전정신으로 올해 1등은행 위상을 확실히 자리매김 할 것”이라고 포부를 밝혔다.

◇ 긴축경영 종료, 정상경영 전환

우리은행은 그동안의 긴축경영을 종료하고 올해는 정상경영 모드로 전환했다. 이는 금융권 ‘4강 체제(Four Pillar)’ 확립에 따른 영업경쟁이 본격화되면서 경쟁이 더욱 치열해질 것으로 전망되고 있기 때문이다. 이 행장은 “지난해 은행 간 인수합병, 지배구조 문제 등 금융계가 유난히 주목을 많이 받았다”며 “4강 체제로 재편되면서 경쟁이 더욱 치열해질 전망이지만, 외형성장 또는 특정 분야에서의 과당경쟁 등은 자제하고 내실을 다지고 리스크 관리에 집중할 것”이라고 말했다.

우리은행은 올해 경영목표를 ‘조직역량 집중으로 경쟁우위 확보’로 설정하고 이를 달성하기 위해 △우량고객 증대 △안정적 수익창출 △미래 성장동력 발굴 △최적의 리스크(위험) 관리 △신뢰받는 은행 확립 등 5대 과제를 제시했다. 우리은행은 충성도가 높고 풍부한 고객 기반이 큰 장점이자 경쟁력으로 꼽을 수 있다. 개인과 기업, 기관 등 1600만명이 넘는 폭넓은 고객을 토대로 우량고객 증대와 비이자 수익 창출을 위해 적극적인 투자 확대와 영업지원 체계를 구축할 계획이다.
이 행장은 국내의 CRM(고객관리서비스)에 대한 기초가 부족하다고 지적했다. 고객들에 대한 분석이 약하고 고객의 요구사항이나 클레임을 사전에 예방하여 개선할 수 있는 대안이 없다고 꼬집었다. 그는 “국내에서는 고객파악이 아직까지는 미흡해 이에 대한 대응책이 필요하다”며 “우리은행도 불완전판매로 지난 2~3년동안 많은 공부를 했던 만큼 이를 바탕으로 고객이 원하는 것을 정확히 꿰뚫어 고객을 만족시키는 한 해가 될 것”이라고 말했다. 이 행장은 우리은행의 취약점으로 꼽혔던 프라이빗뱅킹(PB)업무와 외환, 신탁, 신용카드 부문에서 경쟁력 있는 상품을 제공한다는 계획이다.

우리은행도 국내 시장의 출혈경쟁보단 해외시장에 눈을 돌려 글로벌 경쟁을 할 계획이다. 이머징마켓 및 전략적 중요도가 높은 지역 진출 확대를 통해 현지인·현지기업 대상 영업 확대 기존의 진출국 점포망을 강화하기로 했다. 하반기에 인도 첸나이사무소를 지점으로, 브라질 상파울로사무소는 법인으로 각각 전환하고 호주 시드니에는 지점을 추가로 신설하기 위해 준비 중이다. 또한 러시아 상트페테르부르크에 지점을 개설할 예정이다.

◇ 민영화 공감대 형성, 조기민영화 절실

우리은행은 지난해 우리금융 출범 이후 숙원이었던 민영화 작업이 10년만에 수면위로 올랐지만 민영화 일정이 보류되면서 시련을 겪어야 했다.
당초 우리금융은 인수합병(M&A)보다는 과점 주주들을 모아 컨소시엄을 구축, 독자적인 민영화를 위한 투자자 모집에 본격 나서며 6조원 이상의 투자의향서를 받아냈다. 재무적 투자자에 이어 우리은행과 거래하는 법인·개인 거래고객, 우리금융 산하 임직원까지 투자자로 모집하는 등 걸음을 재촉하며 인수자금 마련에 나섰지만 정부의 과도한 경영권 프리미엄 요건에 반발하며 민영화 입찰포기 선언으로 정부는 민영화 작업 중단여부를 고심끝에 결국 중단키로 결정한 것. 이 행장은 “민영화를 이끌어내지는 못했지만 기업, 개인, 기관 등 은행 고객들과 해외 투자자들의 큰 호응으로 우리금융의 민영화의 열망이 크다는 것을 확인할 수 있었다”고 말했다.

우리금융 민영화 방안으로 과점주주 방식을 대안책으로 꼽고있다. 과점주주란 경영권을 행사하는 지배주주 없이 과점주주들이 5~10%가량의 지분을 나눠 갖는 것으로 정부의 민영화 원칙중 하나인 공적자금 회수도 늘릴 수 있다는 설명이다.

여기에 세계 유수의 금융회사들의 지배구조처럼 금융산업 발전을 견인하게 하고 효율적인 금융시스템을 구축하기 위해서도 가장 바람직한 방법이라는 것이다. 이 행장은 “우리금융 민영화에 대한 필요성과 공감대가 형성된 만큼 하루빨리 민영화를 서둘러야 한다”며 “민영화는 우리은행의 경쟁력을 한층 더 끌어 올릴수 있는 기회”라고 말했다. 이어 “민영화를 위한 정부안이 나오면 우리은행의 미래 성장 가능성을 믿고 성원해 주신 고객들의 기대에 어긋나지 않도록 노력할 것”이라고 덧붙였다.

◇ PF부실 털어 수익기반 마련

우리은행은 금융위기 이후 기업 구조조정과 부동산 프로젝트파이낸싱(PF) 등으로 대손충당금 비용이 매우 컸다. 그러나 지난해 누적기준 6조원 이상의 순익을 내면서. 금융위기 이후 부채담보부증권(CDO)와 신용부도스와프(CDS) 등 파생상품 투자 손실과 PF부실을 과감하고 선제적으로 처리해 내실있는 균형성장을 통한 다양하고 안정적인 수익 기반을 마련할 수 있었다.

이 행장은 “글로벌 금융위기에 따른 부실채권의 급격한 증가로 수익의 상당부분을 대손비용으로 충당했다”며 “과감하고 신속한 정리로 지난해 2조3000억원의 충당금을 모두 쌓아 부담을 해소했다”고 자평했다.

올해는 조직역량 집중을 통해 획기적인 자산클린화로 시장 신뢰를 회복하는 해로 정했다. 이를 위해 신용리스크 관리 조기경보 시스템을 모든 대출에 전면 도입하고 조기정상화 가능 PF 우량 시공사 교체, 신규지원 검토 등 잠재부실 우려여신에 대한 선제적 관리활동 강화에 나설 방침이다. 그는 정도영업과 자율영업의 정착을 통한 지속성장의 기반을 닦고 경쟁은행을 압도하는 선제영업으로 글로벌 리딩 뱅크의 초석을 다져나가겠다는 방침이다. 취임일성으로 내세웠던 기본과 원칙에 충실하자는 정도경영을 토대로 지속성장을 추구한다는 것이다.

지난 1970년 한일은행에 입행한 이 행장은 기업금융고객본부장과 수석부행장 등을 거쳐 글로벌 금융위기 직전인 지난 2008년 6월 행장으로 취임했다. 이 행장은 오는 3월 3년간의 임기를 마친다. ‘정도(正道) 경영’을 앞세운 이 행장의 취임이후 금융위기로 큰 어려움을 겪었지만 금융위기를 극복하고 지난해 순익 1조원을 넘어서며 1조클럽에 당당히 이름을 올리며 정상 궤도에 올려놨다. 그는 3년간 우리카드 부문을 확대하고 지난해 서울 상암동 우리금융전산센터에서 우리은행 BPR센터와 전산센터 통합 등을 통한 경쟁력 제고에 한 발 다가갔다고 자평했다. 이 행장은 “힘든 순간도 많았지만 직원들이 자기 위치에서 열심히 일하고 잘 따라와준 덕분에 위기를 극복할 수 있었다”며 “앞으로 직원들에게 존경받는 은행장, 기억에 남을 수 있는 은행장으로 남고 싶다”고 말했다.

▶▶ He is…

〈 학 력 〉

- 1966년 2월 경북대학교 사범대학 부속고등학교

- 1970년 2월 서울대학교 경영학과

〈 경 력 〉

- 1970년 2월 한일은행 입행 - 1997년 7월 여의도중앙지점장 - 2001년 5월 상무 (여신지원본부장) - 2002년 5월 우리은행 집행부행장 (기업금융고객본부장) - 2004년 3월 우리은행 수석부행장 - 2008년 6월 우리은행장



김성희 기자 bob282@fntimes.com