2004년 카드업계 전망 (3) 카드사 수익성 개선 방안

Risk관리 기본·포트폴리오 군별 관리·Cross-Sell 강화



2004년 카드업계는 정상화되어 쇄신된 면모를 보일 수 있는가? 카드업이 안정적인 성장성을 회복하기 위해서는 무엇이 관건인가?
이러한 문제에 대한 해법을 찾기 위해 본지는 ① LG카드 회생안 그 이후와 2004년 카드업 전망(1월 26일자 게재), ② 리볼빙 강화로 활로 모색해야(1월 29일자 게재), ③ 카드사 수익성 개선 방안 등 3차에 걸친 카드산업 시리즈를 기획했다.

시리즈 세번째로 카드사들이 다시 안정적인 성장궤도에 진입하기 위해서는 수익구조를 어떻게 개선시킬 것인가에 대해 카드업 전문 컨설팅 업체인 Grey MDS(사장 이 호근)의 전문가 기고를 게재한다. 〈편집자 주〉



현재 국내 신용카드사들은 경기침체에 따른 내수 부진과 신용 리스크의 증가로 인한 연체율 증가로 수익과 비용 양측면에서 심각한 경영난을 겪고 있다.

이에 따라 각 카드사는 다중채무자들에 대해 경쟁적으로 한도축소, 거래중지 등의 조치를 취하고 있다. 특히, 현금서비스의 경우 정부의 50:50 시정조치 및 신판대비 높은 리스크를 감안한 급격한 한도 축소로 인해 〈도표 1〉에서 보듯 시장 규모가 현격히 감소하고 있다.
이러한 현금서비스 시장의 급격한 축소는 외부환경 변화에 순응하기 위한 카드사의 불가피한 선택으로 해석된다.

대다수 카드사들은 카드업 영위에 있어 필수적으로 요구되는 총체적 신용관리 능력이 부족한 상태에서 외형 경쟁을 해왔다. 이러한 경쟁상황에서 신규확대 및 한도확대를 선도한 대형카드사들과 이에 동참했던 후발카드사들이 일시에 한도를 축소함에 따라 소매금융으로서 신용카드 시스템의 마비현상을 가져오게 되었다.

현재의 위기를 극복하는 과정에서 시장 참여자들은 현금서비스에 치중된 기형적 수익구조 개선의 필요성과 선행적 리스크 관리의 중요성을 새로이 인식하게 되었고, 나아가 국내 카드업이 안정적인 수익을 창출하는 비즈니스로 성장하기 위한 방법 모색에 주목하게 되었다.


■ 위험과 수익간의 상관관계

신용카드업은 리스크를 완전히 배제하기 어려운 사업이다. 오히려 적정 수준의 리스크를 통제하고 관리함으로써 수익을 창출하는 비즈니스다.

현재 국내 카드사들이 직면하고 있는 신용위기 등의 문제들을 이미 겪어왔고, 그러한 문제들을 해결하면서 발전해온 선진 카드사들의 경우도 일정 수준의 리스크 비용은 발생하고 있다.

물론 국내 카드사들의 경우 선진사 대비 대손상각 비용의 비중이 다소 높게 나타나는 것이 사실이다. 그러나 더 큰 문제는 대손상각 비용을 선진사 수준으로 절감해도 낮은 영업수익률로 인해 흑자로 전환되지 않는 구조적인 문제점을 안고 있다는 점이다.

이는 두가지 측면에서 해석될 수 있다.

첫째는 리스크관리 측면의 비적합성으로, 국내 카드사의 포트폴리오가 영업수익률에 비해 지나치게 리스크가 높은 집단으로 구성되어 있다는 사실이다.

두번째는 가격결정의 비적절성으로, 적정 수준의 수익을 창출하기 위해 리스크가 높은 포트폴리오에 부합하는 가격결정 정책이 실행되지 않았다는 점이다. 리스크를 파악하고 통제함으로써 적정한 수익을 창출하는 것이 카드업의 본질이라는 점에서 국내 카드사는 리스크 통제와 수익 창출 양쪽 모두에서 한계를 드러내고 있다.

이러한 사실은 신용불량자에 대한 카드사용중지, 한도축소에 따른 잔고축소, 다중채무자들에대한 현금서비스 제한, 대손상각을 통한 과거 부실처리 등으로 요약되는 카드사들의 문제해결 방식에 한계가 있음을 시사한다.

비록 이러한 조치로 위기의 단기적 극복은 가능하겠지만 적정수준의 리스크를 통제할 수 있는 능력 배양 없이는 결코 안정적인 수익기반을 형성할 수 없다.

미국 카드사들의 리스크와 수익간의 상관관계를 살펴보면 이들이 반비례의 관계를 나타내는 것이 아님을 알 수 있다.

〈도표 2〉를 보면, 가장 높은 수준의 잔액대비 수익률이 나타내는 Citi나 Capital One의 리스크가 가장 낮지 않다. 즉, 적정수준의 리스크를 감안함으로써 수익을 최대화하고 있다. 양사는 수익을 최적화하기 위한 최적의 포트폴리오를 구성하기 위해 포트폴리오별 리스크를 측정하고 이에 따른 적절한 가격체계를 운영하고 있다.

Metris나 Providian의 경우도 주목 할만 하다. 서브프라임 시장에 주력한 이들은 경기침체에 따른 연체율 상승으로 경영위기를 맞게 되었다.

리스크관리에 대해 체계적이고 과학적 접근방법을 보유하고 있으며, 폭넓은 노하우를 자랑하던 미국 카드사의 경우도 지나친 자신감에 따른 자기몰입에 빠질 경우 심각한 위험에 처했다는 경험이 국내 시장에 주는 교훈을 간과해서는 안 된다.

1997년 금융위기를 겪으면서 한 단계 발전한 리스크 관리 능력에 대한 지나친 자신감과 시장확대에 대한 낙관론이 현재의 위기상황을 만들어 냈다고 해도 과언은 아니다. 금융업의 기본이라 할 수 있는 원칙에 입각한 합리적 의사 결정과 시장상황에 대한 정확한 판단만이 기업의 영속성을 보장해 준다는 점을 다시 한번 되새겨야 한다.

그렇다면 보다 구체적으로 카드사가 지향해야 할 방향은 무엇인가?

〈도표 3〉은 미국 카드사들이 리스크와 수익간에 어떻게 균형을 유지하는가를 나타내는 예시다.

이들은 일정 수준의 리스크를 통제함으로써 안정적 수익기반을 구축하고 있다. 이에 비해 국내 카드사들은 높은 대손비용과 낮은 수익성을 나타내고 있다. 이를 극복하기 위해 국내 카드사들은 리스크 비용절감과 자산수익구조 개선이라는 두 가지 목표를 달성해야 한다.



■ 정보의 효율적 활용을 통한 비용구조 개선

국내 카드사들의 주된 비용증가 원인은 크게 시장위험의 증가에 따른 대손증가와 자금 유동성 위험에 따른 조달비용의 증가를 들 수 있다.

이러한 사태의 근본적인 원인은 카드사들이 가용한 신용정보를 충분히 활용해 신용도를 사전에 평가할 수 있는 역량을 키우지 못한 채 경쟁적으로 규모만을 확장함에 따라 발생된 역선택 현상을 들 수 있다.

최근 2~3년간 전체 포트폴리오의 반 이상을 확대하는 데 성공했으나 그렇게 유치된 신규 회원들의 리스크를 검증하는 단계에서 발생한 넓은 의미의 유동성 부족이 바로 그것이다.

그렇다면 카드사들은 현재의 사태를 어떻게 극복할 것인가? 크게 3가지로 나누어 접근해 볼 수 있다.

첫째, 현재 가용한 정보의 효율적 활용을 통한 시장 리스크의 측정 및 이를 통한 선행적 리스크 관리력의 축적이다.

시장 전체 수준에서 회원의 총체적 리스크에 대한 정확한 판단 없이 자사카드 사용 위주의 단편적 정보만으로는 누구도 합리적 의사결정을 내릴 수 없다.

그렇다면 정보는 어떻게 활용되어야 하는가?

현재 시장은 이미 포화상태이고 더 이상의 폭발적 신규유치는 불가능하다. 이런 상황에서 회원관리의 중심은 신규회원 유치가 아닌 기존회원 관리로 전환돼야 한다.

이때 성과를 평가하는 핵심 지표는 지금의 시장점유율(Market Share)이 아닌 지갑점유율(Wallet Share)이 돼야 한다.

지갑점유율의 관리를 위해서는 연체유무 등의 불량정보 보다 사용액 등의 우량정보 활용이 더 중요하며, 이러한 정보의 활용 수준은 각사 마케팅 및 리스크관리 능력에 따라 상이하다.

실제로 미국에서 동일한 크레딧뷰로평점(Credit Bureau Score)을 사용하는 카드사들도 리스크 관리능력에서는 현저한 차이를 나타낸다. 이는 평점 자체의 문제가 아니라 평점의 활용 능력 차이에 기인한다. 미국에서는 이러한 우량정보의 교류로 경쟁 심화 등의 악영향이 발생하는 것을 방지하기 위해서 한도나 사용액은 기재하되 카드사의 이름을 익명으로 처리해 정보를 공유하고 있다.

두번째로 고려할 문제는 부실처리에 관한 것이다. 발생된 부실에 대해 장기적인 처리계획을 작성하고 이를 순차적으로 처리해 나가야 한다.

대형사들의 경우 현재 발생한 천문학적 규모의 부실을 1~2년이라는 짧은 기간에 한번에 다 처리 한다는 것은 현실적으로 불가능하다. 현 수준의 대손충당금 적립기준과 연체지도 비율로는 어느 카드사도 정상적인 사업을 영위할 수 없다. 따라서 장기적인 처리 일정을 가지고 처리해야 한다.

이런 상황에서 대형사들은 포화상태의 시장에서 시장 확대가 아닌 기존에 보유하고 있는 포트폴리오를 바탕으로 한 안정적인 수익구조를 구축해 나가야 하며, 이를 통해 발생한 이익으로 현재 발생한 부실들을 5년 이상의 장기적 일정 하에 순차적으로 처리해 나가야 한다.

이 과정에서 주의 깊게 관리되어야 할 부문은 신규 연체채권의 추가유입과 기업의 수익성이다. 즉, 잠재적 부실이 무조건 이연되지 않게 하기 위해 현재의 리스크관리 능력이나 수익창출 능력이 문제의 순차적 해결을 지원할 수 있는 수준인가를 주의 깊게 관찰해야 하며, 그렇지 못할 경우 적기시정조치가 필요하다.

셋째, 규모의 경제를 달성하기 위해 포트폴리오간 합병 또는 운영 부문의 통합관리를 통한 비용절감이 필요하다.

각 카드사간의 일괄 인수·합병은 쉽지 않지만 각사가 보유한 특정 포트폴리오에 대한 부분적인 매매 및 인수·합병은 가능하다. 예컨대 우량 회원들에 대한 분리매각 혹은 우수한 신용관리 능력을 보유한 카드사에 고위험 포트폴리오를 매각하는 식의 부분적인 인수·합병은 가능하다.

또 중소업체들에게 있어 업무처리 통합 관리는 규모의 경제를 달성하기 위해 고려되어야 할 중요한 항목 중 하나다. 이는 단순한 가맹점 매출 처리를 넘어 청구 및 카드발급, 리워드 등과 같은 각종 서비스 관리를 포함하는 포괄적 개념의 통합관리를 의미한다.



■ 포트폴리오 다변화를 통한 수익구조 차별화

신용카드사의 수익원은 크게 두 가지로 나눌 수 있다. 하나는 현금서비스 수수료, 할부이자, 카드론 이자 등의 이자수입이고, 다른 하나는 현금서비스 취급수수료, 가맹점 수수료, 연회비, 보험/여행상품과 같은 물품판매 수입 등 비이자수입이다.

신용카드사의 기본적인 수입원은 이자수입이라 할 수 있다. 그러나 현재 국내 카드사들은 현금서비스 취급고의 급속한 감소 및 이자율 하락에 따라 이자수입이 크게 감소했다.

또 외형확대에 치중해 상품별 특성에 따른 손익분석 없이 무리하게 서비스를 확대하고 무차별적으로 연회비를 면제하는 등 공격적으로 마케팅을 해 신용판매분에서 적자가 발생하는 비정상적인 구조적 모순을 안게 되었다.

이는 입회초기 신용판매로 활성화된 회원이 점차 현금서비스를 사용하게 됨으로써 수익이 발생한다는 전제를 깔고 있으나, 이는 성장기 시장의 전략적 선택이라 할 수 있다.

현재와 같은 카드시장 상황에서 현금서비스 주 사용회원은 상대적으로 높은 수준의 리스크를 나타내며, 잠재적 부실비용이 실현되는 데는 일정시간이 소요된다는 점을 고려하면 현금서비스 수익성이 과대 계산된 점이 없지 않다.

즉, 신용경색에 따른 현금서비스부문의 연체증가 및 취급고 감소로 인해 신용판매에서 발생한 손실을 현금서비스로 충당하는 이중적 구조의 수익체계가 붕괴되면서 현재와 같이 수익성 악화사태가 발생했으며 이런 현상은 더욱 심화될 것이다.

그러면 이 같은 상황에서 국내 카드사가 선택해야 할 길은 무엇인가? 바람직한 선택방향은 고객군별 이자, 비이자수입의 차별화 관리다.

미국 카드사들은 포트폴리오별로 상이한 수익 및 비용 구조를 유지하고 있으며, 상이한 고객군들을 적절히 조합해 수익을 최적화하고 있다.

〈도표 4〉를 살펴보면 상품 유형1의 경우 비리볼빙회원(transactor)을 중심으로 포트폴리오가 구성되어 잔액대비 매출액의 비중이 높고, 이로 인해 이자수입은 낮은 반면 상대적으로 높은 비이자 수입을 나타낸다. 또 빠른 자금회전으로 인해 리스크에 따른 손실률이 낮다.

그에 비해 상품유형3의 경우는 포트폴리오가 리볼빙회원(revolver)으로 구성되어 정반대의 수입구조를 나타낸다. 잔액대비 매출비중과 비이자수입이 낮은 수준이다. 또 여신기간의 장기화로 손실률이 상대적으로 높게 나타나고 있다. 여기에서 주목해야 할 점은 포트폴리오간 수익 및 비용의 항목별 구성비나 수익률에 차이가 있지만 모든 포트폴리오에서 수익이 발생하고 있다는 점이다.

그렇다면 포트폴리오별로 차별화된 수익성관리는 구체적으로 어떻게 할 것인가?

〈도표 5〉의 예시에 기준해 전체시장을 수퍼프라임, 프라임, 서브프라임 시장으로 세분화해 보자.

우선 수퍼프라임 시장은 낮은 대손율로 이익이 발생하기는 하나 신용판매 위주의 카드사용으로 이자수입의 비중이 낮고, 이자율 조정에 의해 이자수입을 증대시키기 어렵다. 따라서 비이자수입의 증대에 노력해야 한다.

이를 위해서는 서비스를 강화해 연회비 면제카드의 적극적인 교체 발급 및 플래티늄, 골드 카드로의 업그레이드를 통해 연회비수입의 확대를 도모해야 한다. 또 보험 및 여행 상품 등의 교차 판매로 부가수익원 창출에 매진해야 한다.

프라임 시장에서는 연체수수료 혹은 한도 초과 수수료와 같은 비이자 수입의 확대가 핵심이다. 이들 수수료로 연체에 따른 잠재비용의 일정부문을 사전 징구해 수익을 개선시킬 수 있으며, 또 회원에게 올바른 카드 사용을 학습시켜 선행적 연체채권 관리 효과도 얻을 수 있다.

또 무차별하게 제공되던 부가서비스를 사용수준에 따라 차등적으로 제공해 무실적회원이나 일정수준 이하의 회원에게 수수료를 부가해 수익을 개선시킬 수도 있다.

서브프라임 시장에서는 리스크 수준에 합당한 가격을 결정할 수 있는 역량 육성이 시급하다. 이를 기반으로 산정된 적정가격을 회원에게 제시해 손익 및 회원구조 개선이 동시에 가능하다. 또 연체수수료 등 벌금형 수수료 부과를 통해 선행적으로 손익 및 연체를 관리해야 한다.

한편 최소한의 신용도 조차 부여하기 어려운 회원에게는 리스크가 배제된 직불카드를 발급해 가맹점수수료 등과 같은 비이자수입을 확대하는 한편, 신용갱생 프로그램도 함께 실행해야 한다.

이미 포화상태에 진입한 성숙기 카드시장 환경 속에서 안정적으로 수익성을 개선시키기 위해서는 포트폴리오 특성별로 정확하게 손익을 예측·분석하는 노력이 필요하다.

즉, 사용 및 리스크 수준에 따라 수익 항목간 비중이나 수익성의 차이는 발생할 수 있지만 수익이 없는 고객군이 발생해서는 안되며, 또 특정 군에서 발생한 수익으로 다른 고객군의 손실을 보충하는 식의 과오를 되풀이해서는 안 된다.

아울러 정보분석 능력을 통해 시장 수준의 리스크 예측 및 평가에 기반한 가격체계의 재구성이 시급하다.

                    〈도표 4〉 상품유형별 손익구조
                                                                  (단위 : $)
(Bank One 2002년 기준)

〈Grey MDS〉



관리자 기자