정진완號 우리은행, 패스트트랙으로 인재 육성…산업사이클 이해 강조 [은행원의 진화]

[한국금융신문 장호성 기자] 정진완닫기정진완기사 모아보기 행장이 이끄는 우리은행은 세분화된 신입행원 채용과 더불어, 영업 관련 부서 입행자에게는 다양한 사전양성과정에 진입할 수 있는 패스트트랙을 깔아줌으로써 행원 역량 고도화에 앞장서고 있다.

정진완 행장은 올해 초 직원 전문역량 강화를 경영전략으로 직접 제시한 바 있다. 이에 따라 기존 RM·PB에 자산상담과 가업승계까지 전문직무를 넓히고, AI와 자동화에는 반복업무를 맡기는 대신 사람은 기업 분석과 자산관리·컨설팅 같은 고부가가치 업무에 집중시키는 작업도 함께 진행되고 있다.

RM·CM·PB ‘패스트트랙’으로 행원 역량 강화

먼저 눈에 띄는 변화는 채용이다. 우리은행은 지난달 시작한 2026년 하반기 신입행원 채용에서 기업금융과 개인금융을 별도 부문으로 구분했다. 여기에 기업금융·개인금융 선발자에게 차세대 RM·CM·PB 사전양성과정의 패스트트랙 지원 혜택을 부여했다.

패스트트랙은 입행 직후 특정 업무에 곧바로 고정 배치하는 방식은 아니다. 올해 채용공고에 따르면 최종 합격자는 입행 2년 뒤부터 지원 부문이나 입행 당시 선택한 ‘Fast-Track 희망분야’에 맞춰 사전양성과정에 지원할 수 있고, 공모 과정에서 가점을 받는다.

기업금융 지원자는 차세대 RM 과정, 개인금융 지원자는 차세대 CM 또는 PB 과정으로 이어지는 식이다. 우리은행은 CM을 개인 고객의 생애주기 전반에 맞는 금융 솔루션을 제공하는 리테일 전문가로 정의하고 있다. 과거처럼 일단 ‘은행원’으로 입행한 뒤 오랜 순환배치를 거쳐 직무를 찾는 것보다 향후 전문분야를 훨씬 이른 시점부터 그릴 수 있도록 한 것이다.

채용 분야 자체도 다양해졌다. TECH에서는 IT 개발뿐 아니라 정보보호·금융보안 인재를 별도로 선발하고, 올해 신설한 글로벌 부문에서는 해외 경험과 외국어 역량을 갖춘 인재를 뽑는다. 전문 부문 역시 새로 만들어 변호사와 공인회계사, 세무사 등 전문자격 보유자와 통역 전문인력을 채용한다.

RM·PB에서 자산상담·가업승계까지…직원 CDP도 ‘전문화’

이미 재직 중인 직원에게도 같은 방향의 변화가 적용되고 있다.
정 행장은 올해 1월 경영전략회의에서 고객에게 보다 높은 수준의 맞춤형 금융 솔루션을 제공하기 위해 직원들의 CDP(Career Development Program·경력개발경로)를 고도화하겠다는 방침을 밝혔다.

핵심은 전문직무를 더 세분화하는 것이다. 기업금융을 담당하는 RM과 고액자산가를 담당하는 PB에 더해 준자산가를 대상으로 한 ‘자산상담’, 기업 오너와 가족을 대상으로 한 ‘가업승계’까지 4개 축을 중심으로 전문가 육성 체계를 만들겠다는 구상이다.

이는 우리은행의 영업 방식 변화와도 맞닿아 있다. 기업 고객에게 단순히 대출을 판매하는 데서 그치는 것이 아니라 기업의 사업구조와 현금흐름, 산업 전망을 분석해 자금조달부터 외환·퇴직연금까지 묶어 솔루션을 제공해야 하고, 개인 고객에게도 예·적금 판매를 넘어 자산배분과 은퇴·승계까지 상담할 수 있는 인력이 필요해졌기 때문이다.

우리은행이 신입 채용에서부터 RM과 CM·PB를 별도 성장경로로 제시하고, 기존 직원에게는 RM·PB·자산상담·가업승계로 이어지는 전문 CDP를 구축하는 것은 같은 방향의 인력 재편으로 볼 수 있다.

기업금융 RM 역할 변화, 산업 사이클 이해 우선

기업금융 인력에게 요구되는 역량도 달라지고 있다. 정 행장 체제에서 우리은행이 자산 포트폴리오를 부동산 중심에서 생산적 금융으로 옮기면서다.

최근에는 자금이 흘러가는 산업도 한층 구체화되고 있다. 우리은행은 지난달 기술보증기금과 ‘K-SPARK 대한민국 대도약 생산적 금융지원’ 협약을 맺고 반도체와 피지컬 AI, AI 데이터센터 등 미래전략산업의 중소·벤처기업에 약 1조원 규모의 대출을 공급하기로 했다.

은행원의 역할 역시 단순 여신영업에서 산업을 이해하고 성장 가능성과 기술력을 판단하는 방향으로 바뀔 수밖에 없다. 부동산 담보가 충분한 기업을 찾아 대출을 늘리던 영업보다 기업의 사업모델과 기술, 산업 사이클을 이해한 뒤 자금을 공급하는 RM의 전문성이 중요해진 것이다.

이는 정부가 강조하는 생산적 금융이 단순히 은행의 대출 포트폴리오만 바꾸는 데 그치지 않고, 결국 기업금융을 담당하는 은행원에게 요구되는 능력까지 바꾸고 있다는 의미이기도 하다.

반복 업무는 AI·자동화로…은행원은 ‘판단·상담’에 집중

전문화를 가능하게 하는 다른 한 축은 AX(인공지능 전환)다.

우리은행은 생성형 AI와 자동화를 고객 상담뿐 아니라 내부 업무에도 적용하고 있다. 2025년에는 내부 표준코드를 학습한 AI 개발 지원 플랫폼을 구축해 개발자의 코딩 업무를 지원하기 시작했다. 초급 개발자나 외부 개발자도 우리은행의 개발 표준에 맞춰 업무를 수행할 수 있도록 개발 생산성과 품질을 높이는 것이 목적이다.

영업점에서는 자동화 효과가 더욱 직접적으로 나타나고 있다. 정 행장에 따르면 우리은행은 영업점에 스마트시재기를 도입한 뒤 마감 과정에서 직원 1인당 하루 30분 이상의 시간을 줄였다. 이 가운데 10~15분은 내부통제 업무에 활용하고 있다.

단순 현금 정산이나 반복 행정업무에 쓰던 시간을 기술로 줄이고 사람은 내부통제나 고객 상담처럼 사람의 판단이 필요한 업무에 투입하는 구조다. AI가 은행원을 대체한다기보다 은행원이 담당할 업무의 무게중심을 바꾸는 방향에 가깝다.

전문역량 갖춘 퇴직자는 다시 기업현장으로 ‘선순환’

우리은행의 전문인력 전략에서 또 한 가지 주목할 점은 행원 육성이 신입과 현직 직원에만 머물지 않는다는 점이다.

지난해 문을 연 ‘강북 BIZ어드바이저센터’에는 우리은행뿐 아니라 다른 시중은행과 신용보증기금·기술보증기금 등에서 기업금융 경험을 쌓은 지점장급 퇴직 인력 18명이 선발됐다. 이들은 중소·중견기업을 대상으로 예금과 대출뿐 아니라 외환·파생상품·퇴직연금까지 종합적인 금융 컨설팅을 제공한다.

은행원을 퇴직과 동시에 조직 밖으로 내보내는 대신 수십 년간 축적된 기업금융 경험 자체를 하나의 전문자산으로 다시 활용한 셈이다.

이처럼 우리은행은 신입행원에게는 입행 때부터 RM·CM·PB라는 미래 직무를 제시하고, 기존 직원은 CDP를 통해 기업금융·자산관리·승계 전문가로 키운다. 반복업무는 AI와 자동화로 넘기고, 숙련된 퇴직자까지 기업금융 전문가로 다시 활용하는 ‘선순환’을 만들어내고 있다.

장호성 한국금융신문 기자 hs6776@fntimes.com