[창간23] 증권사 고객중심경영 원년, ‘초심으로 돌아간다’

증권업이 포화상태에 직면한 가운데 고객중심경영이 위기를 돌파할 대안으로 주목받고 있다. 증권업의 본질인 수익률제고에 역량을 집중해 고객만족을 실현하는 자산관리능력의 향상이 핵심이다. 대형증권사 위주로 고객수익율을 직원평가에 반영하는 등 고객과 회사의 이익을 일치시키는 제도적 장치도 잇따라 도입하고 있다.

◇ 고객수익률제고 경영화두, 고객이익과 회사비전 일치

증권사들이 올해를 고객중심경영의 원년이라고 선포했다. 거래대금침체에 따른 브로커리지부문의 극심한 부진으로 수익성악화라는 홍역을 겪었던 증권사들이 고객중심경영을 경영화두로 제시하며 턴어라운드를 모색하고 있는 것이다.
고객중심경영의 총대를 멘 곳은 업계리더인 대형증권사다.

NN투자증권 김원규 사장은 고객중심 자산관리전략으로 고객만족경영에 첫 포문을 열었다. 증권업의 위기원인이 고객이 아니라 회사중심의 사업모델에서 비롯됐다는 게 그의 진단이다. 특히 증권사의 주요 수입원인 브로커리지의 경우 회사, 고객의 이익이 서로 대립하고 있다.

김원규 사장은 “브로커리지의 침체는 거래중심의 영업이 원인이며, 판매수익이 곧 개인성과로 연결돼 잦은 거래를 유도하거나 밀어내기 식 영업이 성행했다”라며 “이는 결국 고객신뢰하락으로 확대됐고 고객이 이탈하는 악순환이 되풀이되고 있다”고 꼬집었다.

실제 브로커리지수입이 급감했어도 여전히 위탁수수료는 주요 수입원이다. 증권사의 최근 순영업수익을 보면 이자이익과 브로커리지 수수료수익이 각각 43.0%, 28.1%에 달한다. 반면 자산관리서비스로 대변되는 수익증권 판매 및 자산관리 수수료는 6.2%에 불과하다.

김사장은 또 딜레마로 거래회전율을 높이더라도 증권사의 수익성은 크게 나아지지 않는 문제를 꼽았다. 그 원인은 치열한 경쟁으로 수수료가 크게 낮아진 탓이다. 수수료율 하락세도 뚜렷하다. 2000년대 초반 20bp에 달했던 주식 브로커리지 수수료율은 은행연계계좌의 확산, 모바일 거래증가의 영향으로 최근에는 10bp 수준까지 떨어졌다.
이같은 구조적 문제를 해결하는 방안으로 고객입장에서 이익을 높이는 고객중심의 자산배분중심전략을 제시했다. 기관투자가에게만 편중되어 있던 리서치를 개인고객들에게도 제공해 장기적 수익률을 높일 수 있는 글로벌 자산배분 전략을 제공하는 ‘WM2.0’전략이 요지다. 기존의 WM영업처럼 유행하는 상품, 베스트셀러 상품위주로 영업하는 것이 아니라 전문적 리서치기반자산관리서비스를 통해 고객수익향상에 올인하는 구조다. 이를 위해 개인고객들의 자산배분전략을 체계적으로 제공할 수 있는 자산배분 R&D(연구개발)조직은 물론, 고도화된 상품전략과 사후관리를 책임지는 CIO(Chief Investment Officer, 자산배분전략 담당 임원)제도 도입했다.

아울러 개인의 능력에 의존하는 PB서비스도 팀단위로 재편, 종합자산관리 쪽으로 서비스 질도 업그레이드할 것이라는 포부다. 김 사장은 “고객이익과 직원의 이해관계를 일치시켜 직원들의 성과평가에도 반영하겠다”라며 “고객보다 정보력, 분석력을 갖추기 위해 팀모델을 도입하고 세무, 부동산전문가로 협업대상을 넓히는 팀위주의 영업을 활성화시키겠다”고 말했다.

삼성증권 윤용암 사장도 고객중심경영으로 제2의 도약을 모색하고 있다. 이미 윤사장은 취임 직후 고객중심경영을 선언했으며, 고객수익율을 높이는 쪽으로 영업관행을 개선하는 제도적 장치도 마련했다. 그 일환으로 고객의 투자성과관리에 집중하도록 고객수익률로 평가를 받는 고객수익률 중심경영체제를 뿌리내리고 투자자와 함께 윈윈하는수수료 기반(fee-based) 영업을 적극 확대할 방침이다.

이같은 고객중심경영은 단순히 립서비스로 끝나는 것이 이니다. 고객수익율과 직원성과평가에 반영하는 고객중심 리테일전략으로 유래없는 증권업불황에도 고객자산을 크게 늘린 성공사례도 나타나고 있다.

◇ 신한금융투자 증권업 불황에도 고객수익률 제고로 리테일 흑자전환

고객중심 리테일의 모범모델로 꼽히는 신한금융투자가 대표적이다. 지난해 2월 실시한 고객의 수익과 직원평가를 연동하는 신개념 직원평가제도가 핵심이다. 이는 지난 2012년부터 시행하던 주식자산 수익률로 직원을 평가해온 제도를 금융상품까지 포함한 모든 상품으로 확대하고, 고객의 총자산 포트폴리오에 따라 직원성과를 반영하는 방식이다. 기존 평가대상은 주식수익률. 하지만 그 범위를 영업직원이 관리하는 고객 전체자산(주식, 랩, ELS, DLS, 펀드 등)으로 확대해 전체 포트폴리오 수익률로 그 기준을 바꿨다. 상품별 관리가 아니라 전체자산에 대한 포트폴리오관리에 초점을 맞추는 자산관리영업문화가 정착되면서 유래없는 거래대금침체기에도 금융상품 잔고는 11조5000억원(36.4%) 증가한 43조1000억원을, 고객총자산은 전년 대비 21.5% 늘어난 76조3000억원을 기록했다. 이에 힘입어 리테일의 핵심인 지점영업이익이 146억원으로 흑자전환에 성공하며 업계의 부러움을 사고 있다. 전문가들도 고객중심경영으로 증권사와 투자자가 윈윈해야 장기적 성장이 가능하다고 입을 모으고 있다.

송홍선 자본시장연구원 연구위원은 “증권사가 활용할 수 있는 자산관리수단은 다양하게 갖춰진데 비해, 서비스질이 단순하고 자산관리수단 사이의 연계나 시너지 등의 부족으로 종합자산관리서비스를 제공하지 못하는 것이 근본적 문제”라며 “자산관리환경은 인구구조변화, 금융IT발전 등으로 고객중심의 리테일자산관리가 개인고객 대상 비즈니스의 새로운 패러다임이 될 것”이라고 말했다.



최성해 기자 haeshe7@fntimes.com