기업 M&A의 성패는 명확한 컨설팅에서 시작

◆ M&A 이후의 문제에 집중

“성장 동력을 잃어가는 다수의 기업이 M&A를 통해 제2의 성장을 도모하려 하지만 과거의 경험을 되돌아 볼 때, M&A를 시도한 상당수의 기업이 제대로 된 시너지를 내지 못하고 있습니다. 바로 M&A를 시도해 본 경험이 부족하기 때문입니다.”

삼일PWC컨설팅의 이준승 상무<사진>는 M&A를 시도하려는 기업들의 경험부족이 시행착오로 이어져 효과적인 M&A를 어렵게 한다는 문제점을 확인했고, 동 사안을 해결할 수 있는 현실적인 대안으로 PMI 컨설팅의 중요성을 강조하고 있다.
또한 이 상무는 지난 2년간 PMI 컨설팅을 연구한 끝에 현시점에서 ‘Day One Plan’이라는 체계적인 컨설팅 서비스 모델을 정립한 상태이고, 올해에는 동 컨설팅 서비스를 주력 사업으로 내세워 100억 원 이상의 신규 매출을 달성한다는 다짐이다.

이준승 상무는 “자체적인 성장 동력의 확보 보다 손쉬운 방법으로 새로운 사업영역 진입하기 위해 M&A를 고려하는 기업이 늘고 있다”며 “M&A를 통한 기업의 성장은 고객기반 또는 지역기반의 확대에 기반하기 때문에 수직계열화 구조의 시너지를 추구해야 한다”고 말했다.

또한 “과거의 사례를 살펴볼 때 M&A를 시도한 기업의 70% 내외가 시너지 효과를 창출하지 못하고 있다“며 ”일부의 사례에서는 통합 후 생산성이 50% 이상 저하되는 경우도 발생했다“고 현 상황을 지적했다.

◆ 제3의 조율자 역할이 중요

이에 삼일PWC컨설팅이 새롭게 선보인 Day One Plan 컨설팅이란 기업의 M&A 과정을 정해진 일정에 따라 체계적인 메트릭스로 관리하자는 데 핵심이 있다. 또한 이해관계가 얽혀 있는 양사의 통합인 만큼 삼일PWC컨설팅이 객관적인 제3장의 입장에서 양사의 통합과정을 조율해 나가겠다는 것.
더욱이 M&A 경험이 부족한 기업이 자체적으로 통합작업을 추진하게 되면 자칫 통합자체에만 집중하는 현상이 발생할 수 있고, 이러한 현상은 통합 이후에 도래할 수 있는 각종 부작용에 대한 대비책을 사전에 충분히 세워놓지 못하는 문제로 이어진다는 설명이다.

이에 이준승 상무는 통합과정의 계획적인 관리체계를 강조하고 있다.

그는 “일반적으로 인수ㆍ합병은 Deal 자체에 관심이 모아지고, 조직의 모든 에너지가 Deal 자체에 초점을 맞춰지게 된다”며 “일단 Deal이 성사된 이후 통합과정에 대한 조직의 여력이 부족한 경우가 많이 발생한다”고 말했다.

또한 “인수ㆍ합병 과정에서 조직ㆍ인사ㆍ각종 제도 및 프로세스 등의 마찰을 정리하지 못하면 핵심인력의 이탈이나 원가 절감 등의 효과를 제대로 기대할 수 없게 된다”며 “풍부한 경험을 지난 삼일PWC는 제3의 조율자 역할을 충분히 소화해 낼 수 있는 역량을 갖췄다”고 강조했다.

◆ PMI 컨설팅의 충만한 시장성

삼일PWC컨설팅이 M&A 컨설팅 시장에 주목하는 이유는 바로 충만한 시장성에 기반하고 있다. 최근 진행된 △온세통신-하나로통신 인수통합 △애경백화점-삼성프라자 인수통합 △LG카드-신한카드 인수통합(재무부문) △두산인프라코아-밥켓 인수통합(재무부문) △LG마이크론 PRP사업부-LG전자 PCB사업부 통합 작업에 참여한 삼일PWC측은 해당 사업들에서의 공통점을 확인했다.

바로 M&A 자체가 민감한 사안인 만큼 기업 전체의 통합작업이 완료된 이후에도 각 분야별통합작업에서 수많은 마찰이 발생한다는 점이다. 또한 각 분야별 통합 컨설팅 역시도 또 다른 프로젝트 형태로 접근할 수 있기 때문에 초기 시장을 선점하는 것이 중요하다는 견해다.



김남규 기자 ngkim@fntimes.com