[기획특집] 2003년 ‘빅4 은행’ 경영전략 토의…한국금융신문 금융연구소 특별대담

국민은행 최범수 부행장 “멀티-스페셜리스트 전략…비교 우위분야 선택과 집중”

우리은행 최병길 부행장 “그룹차원 정보 시너지 극대화…최적 포트폴리오 구성”

하나은행 이강만 부행장보 “Back to the Basic …기본에 충실하면 고객이 은행 먼저 찾아”
신한은행 김상대 부행장 “시너지 원년 힘찬 전진…업그레이드된 고객서비스 확립”

참석자 : 최범수 부행장 △서울대 경제학과 / 예일대 경제학박사 △KDI 연구위원 / 금감위원장 자문관 △국민 주택 합병추진위원회 간사위원

최병길 부행장 △연세대 행정학과 △우리은행 포스코센터 기업지점장 / 전략기획단장

이강만 부행장보 △연세대 경영학과 / 시카고대 MBA △장기은행 NY지점장 / CKD창업투자(주) 대표이사 △하나은행 경영전략본부장

김상대 부행장 △서울대 경제학과 △신한은행 통합업무부장 / 자금부장 / 신용관리부장


국민, 우리, 하나, 신한은행 등 이른바 국내 ‘빅4 은행’들은 한결같이 올해를 재도약의 원년이 될 것으로 전망했다.

우리은행과 신한은행은 지난해까지는 금융지주회사 출범에 따른 구조조정의 기간이었으며 이를 바탕으로 올해부터는 본격적인 지주회사의 시너지 효과를 창출한다는 것이다. 국민은행과 하나은행도 합병에 따라 발생했던 일시적인 조직불안 요소와 영업력 위축을 조기에 만회하고 규모의 경제 이점을 실현하는데 주력한다는 방침이다.

하지만 이러한 전략도 시장 외적인 환경 변화 등 다양한 변수를 예상해야 하며 추가 합병의 가능성도 완전히 배제할 수 없는 상황이다.
더욱이 대형 이동통신사와 유통업체들이 은행의 고유 영역으로 여겨졌던 금융영역에 본격적으로 참여하면서 빅4은행 체제를 위협하며 시장 경쟁을 가열시키고 있다.

이에 한국금융신문 금융연구소는 국민, 우리, 하나, 신한은행의 기획업무 관련 임원을 초청해 신년 좌담회를 갖고 올해 금융시장 변화를 전망하고 국내 은행이 선진금융 강국으로 도약하기 위한 전략적 과제가 무엇인지에 대해 심층 토의하는 자리를 마련했다.

<편집자주>



■ 은행권 현상 진단



△ 황인천 소장(사회) : 지난해를 기점으로 국내 은행권은 4강(국민 우리 하나 신한) 체제가 정착됐다고 본다. 그리고 4강에 편입된 은행들은 시장과 경제의 성장에 부합하는 대형화와 수익성을 확보했다.

하지만 이러한 구조개편에도 불구하고 여전히 은행에서 제공되는 금융상품과 서비스는 단조롭고 어떤 분야에 있어서는 IMF 이전보다 약화된 부분이 있다는 지적도 받고 있다.

예를 들면 가계대출 취급시 카드 발급을 강권하거나, 인력감축을 이유로 전화응대 등에 있어서 고객 만족(CS)이 실종되고 있다는 인상을 주기도 한다.

과연 국내 은행들은 바람직한 방향으로 발전하고 있는 것인가.

△ 최범수 부행장(국민) : 은행은 기본적으로 주식회사며 장사를 하는 기업이다. 그럼에도 불구하고 여전히 은행권의 서비스에 대해 (고객들은) 공공의 성격을 기대하는 점이 있다.

과거에야 은행의 영업이 정부의 강력한 통제를 받고 은행마다 금리가 동일해 친절이 유일한 마케팅 수단이었지만 이제는 아니다.

은행에서 제공되는 서비스가 질적으로 성숙한 만큼 이에 상응하는 충분한 보상을 받아야 한다. 우리나라처럼 여신심사 시간이 짧고 지역의 구분 없이 실시간으로 송금이 이뤄지는 국가도 드물다. 계좌유지 수수료를 부과하는 것은 상징적인 의미에서 필요한 것으로, 은행도 수익을 우선시해야 한다는 풍토가 확립돼야 한다.

△ 최병길 부행장(우리) : 금융도 철저하게 시장원리에 의한 가격 결정이 이뤄져야 한다. 지금까지는 정부기관에 준하는 원가에도 미치지 못하는 가격에 서비스를 제공하고 있었다.

기업과의 관계에 있어서도 마찬가지다. 기업에 대한 서비스는 선진국 수준에 육박하고 있지만 기업이 은행에 제공하는 이익은 제한적이다. 은행은 공공성을 가능한한 줄이고 시장의 논리에 따라 양질의 서비스를 제공하고 수수료를 받을 수 있는 시기가 됐다.

△ 이강만 부행장보(하나) : 고객들이 상업성의 원칙에 따라 은행업무가 바뀌는 것에 대해 거부감과 부담을 갖는 것도 큰 문제다. 일부 고객이 이에 대해 거부감을 갖고 적응하지 못하는 것을 은행이 책임질 수는 없다고 본다.

필요한 서비스를 제공하는 은행을 고객은 스스로 찾게 된다. 이것이 은행의 질적 성숙과 수익에 기반한 서비스 차별화를 유도할 것이다. 이 과정에서 일부 고객의 불편함이 발생하는 것은 당연하다.

△ 김상대 부행장(신한) : 지금의 은행 변화는 IMF 이후 충격이 정상화되는 과정으로 해석된다. 궁극적으로 은행과 고객의 서비스에 대한 괴리를 좁히는 과정이다. 괴리가 큰 은행은 고객 만족도가 저하될 것이고 결국은 실적 저하라는 결과를 초래할 것이다. 자연스럽게 조정 과정을 거쳐 서비스 차별화가 이뤄질 것이다.

△ 사회 : 결국 공공성 성격을 가능한한 줄이고 철저한 상업성하에서 영업이 이뤄져야 한다는 것으로 요약된다. 하지만 좁은 지역과 특정 고객층을 겨냥해 은행들이 지나친 경쟁을 벌이고 있어서 문제로 지적되고 있다. 예를 들어 일부 부유층 고객 쟁탈을 위해 과도한 서비스도 마다하지 않는 PB사업도 맥락을 같이 한다고 본다.

△ 최 부행장(우리) : 지점에 부여하는 목표 지표는 갈수록 단순화되며 성과가 중요시되고 있다. 수익을 최우선한다는 것이다. 그리고 고객의 반응이 없는 사업은 결국 시장에서 자연스럽게 사라질 것이다.

이 과정에서 일부 무리한 경우가 있기는 하지만 성과가 최우선적으로 고려돼야 하기 때문에 순익 감소로 이어질 가능성은 적다고 본다.

△ 최 부행장(국민) : 여전히 국내 은행이 너무 많다는 것이 문제다. 지점의 경우 이제는 목표 부과에 있어서 계수가 아닌 실적이 평가의 우선 대상이다.

은행의 공공성은 약속한 예금을 적시에 지급하는 것으로 건전성을 우선시하는 이유다. 금융기관의 존립 근거이다.

모든 고객을 만족시킬 수도, 만족시켜야 한다는 생각은 버려야 한다. 이른바 80대 20의 법칙은 은행에서도 마찬가지로 통하고 있다.



■ 비전과 핵심전략…어떻게 시너지효과를 극대화할 것인가



△ 사회 : 그렇다면 올해 은행의 비전과 핵심전략은 무엇인가.

△ 김 부행장(신한) : 올해는 수익성 중심의 질적 성장 추구에 중점을 둘 계획이다. PB업무, 비외감법인 등 틈새시장에 대한 적극적인 시장확대 정책과 함께 리스크가 없는 수수료 등 비이자 수익 비중을 대폭 늘려나갈 방침이다.

구체적으로는 수익증권 판매, SOC사업 주선, 부동산금융, 결제서비스를 통한 수수료 수익 증대 등 비이자부문의 이익을 적극 확대할 계획이다. 또한 고객 맞춤형 상품/서비스 제공, 고객 컨설팅이나 제안 영업체제 구축을 통해 비가격 경쟁요소를 적극 발굴할 것이다.

금융지주회사 체제의 이점은 무엇보다도 그룹사간 고객 정보를 공유하고, 공유된 정보의 분석을 통해 교차판매 대상 고객을 파악함으로써 궁극적으로 고객의 SOW(Share of Wallet)을 늘릴 수 있다는 점에 노력을 경주할 것이다.

△ 이 부행장보(하나) : 합병의 결과 대형화를 이뤘고 전문화와 효율적인 투자를 통한 차별화된 서비스의 제공이 가능해졌다. 그리고 점포의 인력배치의 중복을 제거함으로써 자원의 효율적 배분을 추구하고, 이에 따른 비용 절감의 효과도 기대할 수 있게 되리라고 본다.

이러한 기반을 바탕으로 저원가성자금·SOHO·중소기업·방카슈랑스 업무를 확대할 계획이다.

상호보완적인 고객기반은 하나은행의 강점이었던 거액고객(HNW)시장에서의 선도적 지위를 더욱 공고히 하고, 균형 잡힌 기업고객기반은 우량기업고객 및 유망중소기업의 확보를 용이하게 할 수 있을 것이다.

금융위기에서도 서울은행에 고객이 보여준 은행에 대한 로열티를 적극 유치 발전시켜 나갈 것이다.

기존 대주주인 Allianz AG와의 JV 설립을 통해 올 8월 실시될 방카슈랑스 업무에 참여할 예정이며, 하나금융그룹내의 네트워크를 활용한 교차판매 기회의 증가로 시장점유율 및 수익성 향상을 기할 것이다.

△ 사회 : 합병에 성공한 은행이나 금융지주사에 편입돼 대형화에 성공한 은행도 결국 시너지를 극대화하는데 전략을 집중할 것으로 해석된다. 시너지효과는 어떻게 높일 수 있고 어떠한 결과를 초래할 것으로 전망되는가

△ 최 부행장(국민) : 이제는 단순한 순위 경쟁보다는 고객의 선택을 받는 것이 진정한 경쟁의 승리라고 본다. 이러한 관점에서 많은 수익을 가져다 주는 다수의 고객이 가장 거래하고 싶은 금융회사로 거듭나는 것이 바로 시너지 효과의 첫번째 과제라고 생각한다. 흔히 시너지 효과라고 하면 인력절감이나 비용감축을 드는데 수익측면에서의 시너지가 더 중요하다고 본다. 국민은행은 합병과정에서 기존고객의 유지와 우수고객의 확대에 중점을 두었고 지금도 그렇게 하고 있다. 합병을 하면 전산비용을 줄일 수 있다고 하지만 한국의 은행은 아직 제대로 전산투자를 하지 못하고 있으므로 합병을 통해 투자여력을 확보하여 선진수준의 역량을 갖추려면 전산비용이 더 늘어날 수도 있다.

이에 따라 차별적 영업전략의 확대가 더욱 중요한 과제로 부상했다. 유니버샬 뱅킹이 한때 세계적인 유행이었으나 경쟁력이 취약한 분야에서 허점이 드러나 전체 그룹에 영향을 미치는 문제가 노정되었고 이에 대한 반성으로 등장한 것이 선택과 집중이다. 국민은행이 추구하는 멀티스페셜리스트 전략도 비교우위가 있는 분야를 선택하여 집중한다는 뜻이다. 즉 기존의 소매금융 기반을 바탕으로 여신의 측면에서는 소호나 중소기업으로 나아가는 한편 수신의 측면에서는 보험이나 수익증권 판매업무를 확대하는 것이다.

△ 최 부행장(우리) : 영업환경에 있어서 대기업에 대한 기업금융 부문의 구조적 변화가 두드러지고 있다. 그리고 소비자금융 수요 및 중요도가 증대돼 선택과 집중을 통한 차별화가 가속화되고 있다.

조직 면에서 대형화, 겸업화, 종합금융화, e-Biz의 확대는 유통, 물류, 정보통신 등 이업종의 금융업 진출 확대를 유도하고 있다.

이러한 시장과 고객의 변화를 은행이 수용하는 과정에서 자연스럽게 시너지 효과를 창출할 수 있을 것이다.

우리은행은 고객중시·현장중심의 효율적인 조직관리를 최우선으로 환경변화에 능동적이고 탄력있는 조직운영을 계획중이다.

△ 김 부행장(신한) : 신한은행은 금융지주회사의 장점을 적극 활용해 은행 고객뿐 아니라 그룹사 고객과의 강력한 거래관계(Relationship)를 기반으로 사업영역에서는 증권뿐 아니라 카드, 보험, 투신 등 다른 그룹사의 모든 금융상품과 서비스를 동일한 브랜드로 통합해 제공할 방침이다. 그리고 각 상품과 서비스별로 우수한 인적자원을 확보함으로써 내부 역량을 강화하고, 전략적 제휴 등을 통해 최고의 상품과 서비스를 개발해 나갈 것이다.

구체적으로는 지난해부터 은행, 증권 및 카드 거래실적을 통합하는 포인트 관리시스템이자 보상제도인 올플러스(All Plus) 포인트 서비스를 실시하고 있다. 작년 10월에는 신한증권, 신한카드와 함께 FNA라는 복합 금융네트워크 상품을 출시하여 호평을 받고 있으며 고객정보를 그룹사 상호간에 효율적으로 공유 및 관리하는 통합 CRM 시스템 구축사업도 진행 중이다. 한편 기업고객 부문에서는 기업금융센터 등 원 포털(one portal) 영업체제 구축을 통해 고객들에게 거래 편의성뿐만 아니라 한 차원 업그레이드된 고객서비스를 제공하고 있다.

△ 이 부행장보(하나) : 하나은행을 두고 ‘연합군’, ‘UN군’이라고 부르고 있다. 일부에서는 HSBC라고 부른다. 하나(H), 서울(S), 보람(B), 그리고 충청(C) 은행이 합쳐졌다는 의미다.

합병에 있어서 확실한 주도 세력이 없다는 것이 오히려 하나은행의 통합을 이루는데 긍정적인 영향을 미쳤다.

일부에서는 하나은행은 ‘유목민족’의 문화를 지녔다고 말하고 있다. 지난 4년 동안 4개의 은행과 합병했듯이 다른 은행과의 적극적인 합병을 계속 추진해 오히려 내부의 갈등을 최소화할 수 있었다고 본다.

그리고 오히려 서울은행이 간판 교체 등에 대한 지점의 요구가 많은 실정이다. 전환하는 것이 큰 장점이 되기 때문에 지점에서는 조기에 간판 교체를 원하고 있는데 2월말까지는 실시할 예정이다.

영남지역 본부의 신설을 계기로 확실한 지역자치 사업부를 실현하게 됐다. 충청하나은행의 경우 철저하게 예산과 인사, 경영전략을 독자적으로 수립해 운용하고 있는데 성공적이라는 평가다. 간접경비 등의 부담을 본점이 수용하면서 지역본부는 영업에만 매진한 것이 주요했다고 본다. 한편 영남지역본부의 신설을 계기로 기존 하나은행의 지점을 충청하나은행에 완전 통합할 계획이다.



■ 한국적 현실이 조화된 조직문화 창조는 또 하나의 중요한 숙제



△ 사회 : 합병의 과정에서 직원 및 조직을 하나로 만드는 것은 쉽지 않은 일이다. 특히 오늘날과 같은 강력한 노조하에서는 더더욱 어려웠을 것이다.

이에 따라 국내 금융실정에 맞는 새로운 기업문화를 정착시켜 노사가 같이 윈윈(win-win)하는 풍토를 만들어가는 것은 조직발전의 핵심이라고 판단한다. 그리고 이 과정에서 전직지원제도(아웃플레이스먼트)와 기업연금제도의 확대 등은 적극적으로 고려할 사항이라고 본다.

△ 최 부행장(국민) : 국민은행의 통합 성공은 선진국의 사례를 비춰봐도 보기 드문 경우다. 이러한 결과는 천천히 단계적으로 합병을 진행했기 때문에 가능했다.

단순한 통합 보다는 조직원의 갈등을 줄이며 하나의 문화를 형성하는데 주력했다. 이 과정에서 국민은행의 고유의 문화가 서서히 만들어졌다고 본다.

간판 교체의 경우만해도 전산, IT가 통합된 1년의 시간을 두고 실시했다. 결국 국민-주택은행을 무리하게 서둘러 통합하지 않고 오히려 단계적으로 추진한 것이 통합의 기간과 부작용을 줄일 수 있었다.

△ 최 부행장(우리) : 경남, 광주은행 등 지방은행과 완전한 통합을 이루지 못하고 있는 것이 사실이다. 이에 따라 우리은행이 처한 상황은 ‘없는 집의 맏형’이라고 표현할 수 있다. 지금과 같이 은행과 금융지주회사의 주가가 낮은 것은 지방은행의 통합이 완전하지 않은 데 따른 불확실성이 주가에 반영된 결과라고 본다.

공적자금을 조기에 상환하고 민영화를 달성하기 위해서는 지방은행과 완전한 통합이 불가피하다. 전산통합, BPR등을 통해 시장에서의 불안감을 줄이는데 최선을 다해야 한다고 본다.

△ 이 부행장보(하나) : 하나은행의 합병은 철저한 상업베이스에서 성공했다는 점에서 의미가 크다. 특히 합병을 통한 대형화는 안정적인 고객 기반을 확보했다는 점에서 중요한데 비용을 줄여 순이자마진을 높일 수 있게 됐다.

그리고 소사장 제도 등을 통해 직원들이 자신의 능력을 최대한 발휘할 수 있는 기회를 부여하고 은행의 입장에서도 적잖은 수익원을 확보할 수 있는 경험을 갖게 됐다.



■ 각 행의 차별화된 영업전략



△ 사회 : 은행마다 거의 공통적으로 소호(SOH0), PB, 방카슈랑스에 역량을 집중하고 있다. 결국 좁은 시장을 놓고 점유율 경쟁을 벌이고 있는데 은행의 특화한 상품과 사업영역은 무엇인가.

△ 최 부행장(우리) : 성장성이 우수하고 생산을 기반으로 하는 업체를 대상으로 은행과 기업이 윈윈하는 기업을 적극적으로 지원하겠다. 대상은 중소기업이지만 제공되는 서비스는 대형기업에 준할 것이다.

특히 소호는 새로운 일자리 창출이라는 점에서 결국 중요한 의미를 지닌다. 고객의 경제력이 성장해야 은행도 함께 성장할 수 있다.

별도의 사업단을 분리해 기업담당 RM을 배치시켰고 500대 기업을 재분류하는 작업을 마무리했다.

그리고 우리은행은 베트남, 중국 등으로 진출지역은 최소화하고 서비스는 최대한 제공하는 특화된 전략을 구사할 방침이다. 국제 업무에 있어서 모든 지역에서 수익을 올리겠다는 생각은 버려야 한다.

최 부행장(국민) : 은행마다 독특한 상품과 서비스를 개발해도 유지할 수 없다는 것이 합병과 대형화를 추구하는 이유다.

그리고 무슨 사업이든지 결국 모든 은행이 참여하고 치열한 경쟁을 거친 다음 생존하는 은행이 모든 것을 얻는 일종의 서바이벌 게임이라고 보여진다. 인위적으로 시장 참여를 조절한다는 생각은 버릴 수 밖에 없다.

PB업무에 대한 경쟁도 마찬가지다. 무엇보다 현재 PB사업은 씨티은행, HSBC 등 외국은행이 독주하고 있는데 지금이라도 국내 은행이 참여하지 않으면 노른자위 시장을 모두 잃게 된다.

△ 이 부행장보(하나) : 하나은행은 PB업무를 퍼스널뱅킹과 고소득층에 대한 웰스메니지먼트((Wealth Manegement)로 구분해 운영하고 있다.

△ 김 부행장(신한) : 소호(SOHO)시장의 참여 확대는 시장 변화에 따른 당연한 수순이다.

앞으로 외감업체의 성장은 한계에 도달했다고 판단하기 때문에 자금운용의 사각지대였던 소호시장을 과학적으로 분석해 공략할 방침이다.

이와 관련 지난해까지 자산규모 70억원 이하의 외감법인, 개인, 그리고 총자산 10억원을 기준으로 한 비외감 기업을 세분화해 각기 다른 여신의사결정시스템을 재구축했다.



■ 새로운 금융채널에 대한 대응은



△ 사회 : 고객들이 점차 인터넷뱅킹과 모바일뱅킹을 사용하는 비중이 늘고 있다. 이에 따라 대형 이동통신사와 첨단 금융채널을 놓고 경쟁하는 형국에 처했다. 유통업체들도 고객에 대한 방대한 양의 DB를 바탕으로 은행의 고유 영역까지 사업을 확장하고 있다. 이에 대한 평가와 대응 방안은 무엇인가.

△ 김 부행장(신한) : 은행 간판에 인터넷 주소를 같이 표기한 것은 신한은행이 처음이었다. 그리고 일일 금융거래의 30%는 인터넷뱅킹이 차지하고 있다. 실제로 인터넷 전문 사이트의 평가 결과 신한은행의 인터넷뱅킹는 국내 은행중 최고인 것으로 조사됐다.

하지만 지난해 주5일근무제 도입 등으로 인해 인터넷뱅킹의 이용이 급증하면서 전산장애와 접속불량 등의 우려가 동시에 증가하고 있는 것도 사실이다.

△ 최 부행장(국민) : 국민은행도 창구업무의 경감을 위해서라도 인터넷, 모바일뱅킹의 필요성에 대해서는 공감하고 있다. 물론 이동통신사와의 제휴에 있어서 고객 정보가 지나치게 노출되는 것은 우려할만한 일이다. 특히 이동통신사의 경우 지급결재의 안정성은 아직은 확신할 수 없다.

△ 최 부행장(우리) : 결국 금융, 유통, 이동통신사간의 사업영역 경쟁은 전략적 제휴로 확대될 것이다. 하지만 은행은 이동통신사와 유통업체의 진출을 충분히 방어할 수 있는 능력과 의식을 가지고 있다고 판단한다.

△ 사회 : 장시간에 걸쳐 광범위한 분야까지 진지하게 대담에 응해 주셔서 감사드리고 오늘 참가하신 은행 모두가 올해에도 보람찬 성과와 발전이 있기를 바랍니다. 감사합니다.



<2003년 빅4은행 경영전략>

국민은행

·올해목표 : 경영의 선진화, 윤리·도덕경영 실천

·영업과제 : 비이자부문 수수료수익 극대화, 수익증권, 방카슈랑스, 복권 등의 판매수익 신장

·중장기 목표 : 핵심사업에 특화된 스페셜리스트 뱅크;주택담보대출, 소비자금융, 신용카드, 방카슈랑스, 자산관리서비스의 멀티스페셜리스트화

우리은행

·올해목표 : 독자영업기반 구축

·핵심과제 : 온라인-오프라인, 지주회사와 연계된 원포털 채널 구축

·영업과제 : 투자은행 업무 확대, 지주회사와 연계해 방카슈랑스 준비, 국민주택기금과 기관영업 업무 정착, 고객군별 영업전담인력의 전문성 강화

·특이사항 : 윤리경영의 정착, 인재전쟁의 시대(The war for Talent)를 적극적인 준비

하나은행

·올해목표 : 세계 100대 은행 진입

·핵심과제 : 규모의 경제 달성을 통한 경제력 제고와 합병 시너지의 극대화

·영업과제 : 저원가성 자금 30% 증대, 소호(SOHO) 및 중소기업 고객 유치, 방카슈랑스, 투자개발업무, 증권과 연계된 IBG 부문 강화

·특이사항 : ‘Back to the Basic’;충실한 기본으로 경쟁력 확보, 인적 조직 및 하나+서울은행 문화적 통합

신한은행

·올해목표 : 본격적인 통합시너지 효과 창출

·핵심과제 : 특화사업에 있어서의 시장점유율 확대와 영업기반 확충

·영업과제 : 틈새시장 공략, 연계상품과 서비스 개발, 비이자 부문의 이익 확대와 손익 구조 선진화

·특이사항 : 시너지 영업추진실 은행장 직속으로 확대 개편, 지점의 원포탈 영업 시스템 정착

사회 = 황인천 소장

정리 = 박준식 기자



박준식 기자 impark@fntimes.com