[KDB대우증권 홍성국 사장] “WM이 잘되야 IB도 잘한다”

“지속성장의 기반을 다지는 원년을 만들겠습니다” KDB대우증권 홍성국 사장은 경영화두로 ‘성장’을 제시했다. WM부문 강화가 핵심인 ‘독보적 PB하우스’ 전략을 통해 균형적 성장을 달성하고 나아가 IB와 시너지를 내는 선순환형 수익모델로 증권업불황을 정면돌파하겠다는 의지다.

◇ 실적 정상화 ‘뚜렷’, 재도약을 위해 균형성장은 필수

“증권업 불황을 극복할 새로운 성장모델을 창출하겠습니다.” KDB대우증권 홍성국 사장은 지난 2일 취임 이후 첫 간담회를 갖고 이렇게 신성장을 강조했다. 올해를 지속성장 기반을 확보하는 원년으로 삼고, IB나 트레이딩 쪽에 쏠린 수익구조를 다변화해 균형적 성장에 적극적으로 나서겠다는 각오다. 이미 실적정상화가 빠르게 잔행되고 있다는 게 그의 생각이다.
여기에다 노사협의에 따른 퇴직금 누진제 폐지로 연간 300억원의 비용이 절감되는 등 경영효율성도 좋아졌다. 하지만 여기에서 만족하면 시장상황에 따라 회사의 성장이 후퇴할 수 있다는 게 그의 생각이다.

특히 지속가능한 성장을 위해서는 각 사업부문의 성장의 균형을 달성하는 대대적인 혁신이 필요하다는 입장이다. 그는 “과거 증권업은 브로커리지 비중이 많아 문제였으나 지금은 거꾸로 IB, 세일즈부문이 너무 많아 문제”라며 “10년 전만해도 브로커리지 비중이 높은 증권사들이 골드만삭스같은 투자은행을 지향했으나 최근 정반대로 브로커리지비중을 대폭 축소하고 있으며 이 같은 수익구조의 불균형은 선발증권사의 장기적 성장에 악영향을 미친다”고 진단했다.

◇ 균형적 수익구조 개편, 신규 수익원 확보, 창조금융 활용 등 드라이브

홍성국 사장은 이 같은 악순환을 끊으려면 지속적인 성장형 전략으로 바꿔야 한다는 진단이다. 이를 위해 균형적 수익구조개편, 신규수익원확보, 창조금융활용 등 3대 전략을 제시했다.

먼저 균형 수익구조재편의 경우 WM부문 업그레이드가 핵심이다. 그의 설명에 따르면 우리나라 PB의 경우 숫자는 많으나 질은 다소 떨어진다. PB숫자는 약 56만명으로 보험 50만명, 은행 5만명이다. 이 가운데 증권사의 경우 약 7000명에 불과하다.
그는 “명함에다 PB라는 명칭을 넣은 자산관리자들이 고객들에게 얼마나 가치를 제공하는지 의문”이라며 “고객자산증식 등 새로운 가치를 창출하는 쪽으로 PB역할이 재정립되어야 한다”고 강조했다. 이 같은 허점을 ‘독보적 PB하우스’모델로 돌파하겠다는 입장이다. 홍사장은 그 뜻을 “독보적 PB 하우스는 ‘한국 내 최고 수준’(독보적)으로 ‘자산관리 모든 분야’(PB)를 커버할 수 있도록 ‘회사 전 직원의 역량이 집합’(하우스)된 회사’라고 설명했다.

이를 위해 전임직원의 PB화를 전면에 내세웠다. 그는 “영업직원뿐만 아니라 본사직원들도 PB로 능력을 갖춰야 하며, 은퇴할 때 PB로서 스스로 노후준비를 할 정도로 전문성을 확보해야 한다”라며 “상하의 공감대형성이 중요한데, 공채출신 CEO로서 전사적 역량을 집결하고, 비전에 대해서도 원활히 소통하는 등 ‘전임직원의 PB화’를 자연스런 기업문화로 만들겠다”고 말했다.

이를 바탕으로 휴먼캐피탈로 변신할 계획이다.

그는 “궁극적으로 컨텐츠를 파는 증권사가 되어야 하는데, 이를테면 시장상황, 자산관리 등에 대해 고객에게 해답을 팔아야 한다”라며 “세계경제, 부동산, 세무, 대학입시 등 해답(컨텐츠)를 파는 수준으로 임직원들이 똑똑해지면 금융상품판매나 서비스는 획기적으로 좋아질 수 있다”고 설명했다.

◇ 전임직원 PB화, PIB 등을 통해 시너지 극대화 추구

이같은 PB능력은 IB 쪽으로 확대하며, PB와 IB가 결합된 신개념서비스인 PIP를 활성화한다는 복안이다. 이미 ‘독보적 PB 하우스 추진단’을 설립, 상품 및 서비스 개발, 컨텐츠 공급과 관련된 사업부문간 협력 체계를 구축했다. 또 PIB(Private IB)점포를 활성화해 지점 영업의 대상을 개인 고객에서 법인 고객으로 확대함으로써 IB부문과의 시너지 연계 영업도 강화할 계획이다.

홍성국 사장은 이같은 경영전략을 리서치용어인 바텀업으로 비유해 눈길을 끌었다. “많은 기업들이 탑다운방식으로 경영하고 있으나 10~20년 전이나 크게 바뀐 것이 없습니다. 산업전체측면에서 금융은 문화적으로 접근해야 하기 때문에 바텀업으로 보는 것이 바람직합니다. 금융지수가 낮은 일본의 경우 개인자산보유비중이 예금, 채권이 높아요. 즉 우리나라가 일본보다 다양한 투자를 선호하고 있으며, 이들 고객들의 의견을 듣고 다양한 욕구를 충족시키는 바텀업전략을 통해 금융선진국으로 갈수 있습니다.”

그는 신수익원 발굴을 위한 사업부문별 전략도 제시했다. 먼저 IB사업부문은 최근 조직개편을 통해 정비된 기업금융부문과 투자금융부문, 기업여신 등 시너지 극대화를 통해 진정한 투자은행으로 발전, 종합금융사로 도약한다는 계획이다. 전임직원 PB활성화를 통해 WM뿐만 아니라 PIB 연계서비스도 중견/강소기업까지 Coverage를 확장하고, 크로스보더, PF 등 해외 딜도 발벗고 나설 방침이다. 특히 증권사와 윈윈할 수 있는 중견중소기업의 커버리지확대의 경우 중소중견기업을 전담하는 IB3팀을 만들고, 지역별로 PIB센터를 세워 새로운 모험자본 자금조달모델을 구축할 계획이다. 세일즈&트레이딩 사업부문은 아시아 No.1으로 도약을 위해 시장환경, 금리인상 등 국가별 상황을 고려한 전략을 통해 이머징마켓 등으로 투자대상을 확대할 방침이다.

아울러 홍 사장은 업계 최고 경쟁력을 갖춘 해외사업의 확장에 대한 의지를 밝혔다. 특히 대체투자, 자산운용 등 수익구조다변화로 해외사업의 질을 높일 것이라는 점도 분명히 했다. 그는 “증권사 해외사업 대부분은 에쿼티비즈니스로 외국인들의 한국주식사는 것을 주문받는 형태로 성장에 한계가 있다”라며 “예를 들어 홍콩법인의 자기자본은 약 3억달러로 1000만~1500만달러인 은행에 비해 압도적으로 많으며 다양한 IB전략으로 이익을 내고 있는데, 이 같은 노하우를 적극적으로 활용해 해외사업을 더 확대하겠다”고 설명했다.

홍 사장은 제2의 성장기에 진입한 인도네시아 현지법인을 모범사례로 꼽았다. 그는 “인도네시아 현지법인은 한국기업이 해외에서 100% 경영하는 최초의 사례”라며 “브로커리지에서 벗어나 IB업무, 기관영업 확대 등을 통해 Local 영업 강화를 통해 종합증권사로서의 경쟁력을 확보해 나가겠다”고 말했다.

이밖에도 홍성국 사장은 창조금융을 성장엔진으로 삼는 다양한 방안도 모색중이다. PIB활성화, 강소기업 전담부서 신설 등 국내 최대 RM(Relationship Managemen)망을 바탕으로 성장사다리펀드 운영, 산업은행과 협업, 중소기업 지원프로그램 등을 활용해 강소기업들에게 필요한 금융서비스를 제공함으로써 주거래 증권사 입지를 확보하고 모험자본 활성화에도 주력하겠다는 의지도 분명히 밝혔다.

끝으로 홍성국 사장은 성장에 대한 중요성을 거듭 강조했다. 장기적인 관점에서 균형적 성장을 꾀해야 각 수익원사이의 시너지를 내면서 선진형 투자은행으로 거듭날 수 있다는 것이다.

“단순한 비용줄이기가 기업가치를 높이는 것이 아닙니다. 리테일을 없애면서 회사가 지속가능한 성장을 할 수 없어요. 조만간 WM판매력을 통해 IB, 홀세일, 해외사업 쪽으로 확대할 시기가 올 것입니다. 예를 들어 IB딜을 갖고 이를 구조화한 뒤 지점에서 팔면 더 큰 IB딜도 가능합니다. IB를 잘하기 위해서 WM을 잘하는 시기로 달라지고 있습니다. 리테일, WM은 다른 사업의 더 큰 성장을 이끌 발판이라는 점에서 PIB 등 시너지모델을 구축할 경우 투자자는 물론 기업들과도 상생을 추구할 수 있습니다. 나아가 이같은 한국형 금융모델을 수출해 대한민국 금융이 선진화되는데 앞장 서겠습니다.”

         〈 KDB대우증권 홍성국 사장 프로필 〉
                                                                 



최성해 기자 haeshe7@fntimes.com