점포·인력 발전적 패러다임 보여라

대내외 경영여건이 나빠지고 수익성이 뜻한 만큼 확보되지 않을 때 가장 쉽게 택할 수 있는 수단이 시설과 인력 감축, 그리고 조직슬림화 등이지만 장기 전략 없이 덤벼들었다가는 실패하기 십상이라는 지적. 업종을 막론하고 경영전략 또는 인사·조직 관리 실패사례에서 흔히 나타났던 시사점으로 꼽힌다.

그렇다면 증권 및 보험업계에 이어 인력과 점포 조정 바람이 거세어 지고 있는 은행권에선 어떨까? 비용효율성을 높이고 경쟁력을 끌어올리겠다며 장기근속자를 중심으로 대규모 희망퇴직을 실시했지만 금융산업에서 차지하는 위상이 오히려 퇴보한 사례가 아주 가깝게 나타난 바 있다. 반성과 성찰 없이 저금리 저수익 환경 탓을 하면서 고액연봉이라는 이유 때문에 경험 풍부하고 핵심 역할을 하던 인재를 버리는 패로 쓴다면 더욱 심각한 실패 사례로 치달을 가능성이 있다.

◇ 아직 제대로 준비할 시간 있어
어떤 곳은 조기 은퇴를 할 수 있는 길을 꾸준히 제시하고 있지만 그 대가로 제공 가능한 조건이 업계 최고 수준에 비해 턱없이 낮다 보니 인력구조 재편 효과를 꾀할 만큼 활성화 되지 않고 있다는 내부 평가가 나오는 실정이라고 한다. 은행권 또 다른 곳에서는 특정 조건에 부합하면 타의에 의한 성격이 짙은 조기 은퇴를 권유하고 있지만 퇴직급여를 감안하면 비용절감 효과는 물론 경쟁력 제고로 귀결되고 있다는 징후 또한 뚜렷하게 입증되지 않고 있는 경우도 있다.

하지만 무엇보다 시중은행을 중심으로 볼 때 국내 은행권은 미래지향적이고 발전적인 인력 및 조직 재편 전략을 세울 충분한 시간적 여유가 있다. 2012년 이후 시중은행의 명예퇴직 형태 감원은 전반적 흐름이었던 것도 아니었고 꾸준히 추진했던 과제였다고 보기도 어렵기 때문이다.

◇ 점포는 소폭 감소, 인력 두께는 이제 겨우

국회 김정훈 의원이 금융감독원을 통해 받아낸 2012년 이후 시중은행 명퇴 규모는 2013년까지 1000명이 안되고 지난해 1576명에 이어 올해 약 1700명 안팎으로 예상된다. 그래도 전체 인력규모가 줄어든 것은 지난해부터여서 인력과 점포 조정은 올해부터 본격화할 가능성이 큰 실정이다.

2012년과 이듬해엔 명퇴 속에 총 임직원 수가 오히려 늘어나는 모습을 보였다. 이와 달리 한국금융신문이 금융통계정보로 확인한 결과 점포는 2012년엔 늘었고 2013년부터 줄어들기 시작, 2013년 117개 지난해 178개, 올해 1분기 39개가 줄었다.
물론 해외진출이 시중은행 중심으로 늘었던 점을 감안하면 국내 점포는 훨씬 더 많이 줄었을 것이 틀림 없다. 수익성 기반 침식이 둔화되고 있는 가운데 인력 및 조직슬림화 정책은 아직 본격화된 상태가 아니라고 보는 것이 현실적이다.

◇ 맹목적 축소만 있으면 실패

따라서 은행들은 나설 때 나서더라도 전략적 가치판단이 녹아 들어간 인력 감축과 조직슬림화를 추진해야 한다는 지적에 직면할 전망이다.

아니면 아예 조직문화를 새롭게 일신할 기회로 삼으면서 핵심역량 면에서 배타적 우위를 확보할 수 있는 계기로 삼는 지혜가 필요하다는 지적이 일고 있다.

노조와 극한의 대립도 서슴지 않았고 사업라인을 단순화하는 과정에서 생산설비 축소도 적극적으로 추진했던 1980년대 존 스미스 회장 사례는 실폐사례 중 하나로 꼽힌다. 인력과 공장폐쇄 등을 마무리 한 이듬해 적지 않은 흑자를 내면서 위기 극복과 경영개선이 나타나나 싶었지만 마케팅 비용마저 줄이는 축소 일변도 구조조정을 펴느라 기술과 서비스 면에서의 장점과 향상된 면을 부각시키는데 실패하는 등 장기적으로는 브레이크 없는 시장점유율 감소에 시달려야 했다는 것이다.

◇ 핵심역량 살리고 시너지 높이고

눈앞의 비용절감만 꾀할 것이 아니라 핵심역량 제고 노력과 더불어 새롭게 강화해야할 분야에서 활약할 인재양성 등 투자가 더욱 절실하다는 것이다. 이같은 연구분석은 한 민간경제연구소가 무려 1999년 초에 내놓은 결과에서 나오는 이야기다.

안타깝게도 국내 시중은행 경영진 대다수는 이같은 오래 된 비판적 권고를 이행할 마음이 없어 보인다. 예를 들자면 해외 점포에 내보내는 인력 규모가 2012년 531명에서 지난 3월 말 현재 517명으로 꾸준히 줄어 들었다.

현지 토착화 영업에는 제 아무리 현지 인력 중심으로 운영하는 것이 좋다지만 진출 국가와 지역이 늘어나는데 해외 점포에서 국내 모점의 전략적 지향과 비전의 틀 속에서 현지 영업이 조화를 이루도록 추진해야 할 핵심동력을 약화시킨다면 해외진출 강화를 통한 미래성장동력화는 공염불에 그칠 우려가 크다.

비용절감은 기본이요 핵심역량이 우위로 끌어올리기 위한 선택과 노력이 장기적 비전 제시와 동반하지 않으면 곤란하다는 지적은 익숙한 권고 사항인데 효율성도 높이면서 체질을 강건하게 다지는데 적합한 패러다임을 제시하고 조직문화로 정착시키려는 모범 사례는 아직까지 출현한 바 없어 보인다.



정희윤 기자 simmoo@fntimes.com