[송미진의 리더 스피치] 인생 최고의 피드백 vs 최악의 피드백

국내 최고의 대기업에서 해외 법인장으로 성공적인 업무 수행 후 현재 비즈니스 전문 코치로 활약하고 있는 C 코치는 지금까지 자신이 경험한 최악의 피드백, 최고의 피드백을 같은 사람에게 한날한시에 받았다고 말한다.

해외 법인 팀장 시절, 평소 존경하던 선배가 충고를 했다.

“C 팀장, 자네는 선이 굵어서 성과도 많이 내지. 그런데 말이야, 디테일이 부족해. 계속 그렇게 가다가는 언젠가 나락으로 떨어질 수도 있어.”
승승장구, 패기만만하던 그는 큰 충격을 받았다.

“‘나락’이라뇨. 지옥에 떨어진다는 말씀이세요?”

아무리 생각해도 너무 심한 말이었다. 충격적인 인생 최악의 피드백이었다.

그런데 뒤집어 생각하니, 선 굵은 본인의 추진력에 디테일이 결합되면 최강의 인재로 거듭날 수 있겠다 싶었다.

이때부터 독하게 디테일을 챙기기 시작했다. 아무리 작은 프로젝트 하나라도 사전, 중간, 사후 점검표를 만들어 처음부터 끝까지 하나하나 놓치지 않으려 노력했다. 디테일을 챙기면서 당연히 실수는 줄어들고 더 강력한 추진력을 가질 수 있었다. 성과가 배가되었음은 물론이다.
인생 최악의 피드백이 최고의 피드백이 된 것이다.

똑같은 피드백이라도 그것을 받아들이는 사람에 따라 인생 최악의 피드백이 될 수도, 인생 최고의 피드백이 될 수도 있다.

그러나 구성원들이 C 코치처럼 성찰하고 실천하기는 어렵다. 리더가 먼저 제대로 된 피드백을 하는 것이 우선이다.

몇 년 전 L 기업 해외 법인에서 있었던 일이다.

한 외국인 직원에게 한국인 매니저가 인사 고과 평점을 낮게 주었다. 그런데 회사가 고소를 당했다. 고과 평가를 하기 전, 회사가 업무 역량에 대한 피드백을 했어야 한다는 이유에서였다.

결론적으로 회사는 재판에서 패했고, 그것을 기회로 해외지역 한국인 리더들의 피드백 현황을 조사했다. 조사 결과 지지적 피드백, 발전/교정적 피드백 같은 긍정적 피드백과 비난/학대적 피드백 같은 부정적 피드백이 엇비슷하게 나왔다. 그러나 아무런 피드백이 없다는 ‘노 피드백(No Feedback)’이 가장 크다는 결과가 나왔다.

‘노 피드백(No Feedback)’이 해외 주재 한국 기업 노사 문제 패소의 가장 큰 원인이었던 것이다.

한국 기업도 사정은 다르지 않다. 많은 리더들이 아직도 피드백을 ‘싫은 소리’라 인식하며 주저하는 사이 의도치 않게 ‘노 피드백(No Feedback)’ 상황이 되기도 한다. 그러나 리더가 피드백을 제대로 하지 않아 리액션을 이끌 지침을 세우지 않으면 누군가는 그 상황을 이용하고 또 누군가는 피해를 받을 수도 있다. 기업문화는 길을 잃고 성과 또한 장담할 수 없게 된다.

피드백이 중요하지만 최근에는 피드포워드를 해야 한다고들 한다. 과거의 행동에 초점을 맞추는 피드백보다는 미래의 변화 가능성에 초점을 맞추는 피드포워드에 집중해야 한다고 강조한다. 맞는 말이다.

하지만 피드백이라고 해서 바꿀 수 없는 과거에만 초점을 맞추는 것은 아닐 것이다. 피드백을 하는 이유는 ‘역사를 잊은 민족에게 미래가 없다’는 말처럼 과거의 행동을 거울삼아 지금 현재와 미래의 변화된 모습을 제대로 그려나가라는 뜻이니 말이다.

결국 피드백이나 피드포워드 모두 목적은 같다. 하는 사람의 의도가 제대로 전해져 듣는 사람의 변화를 끌어내는 것이다. 그러려면 무엇보다 듣는 사람 입장에서 설계되고 전달되어야 한다.

‘ 지옥으로 가는 길은 선의로 포장되어 있다(The road to hell is paved with good intentions)'.

노벨상 수상 경제학자 프리드리히 하이에크가 <노예의 길>에서 한 말이라고 한다.

누군가는 여기에 덧붙여 ‘지옥으로 가는 길은 선의와 충고와 피드백으로 포장되어 있다’고도 말한다.

‘지옥으로 가는 길’이 되지 않게 리더의 선의와 충고를 제대로 피드백하려면 어떻게 해야 할까?
어떻게 하면 내 선의가 제대로 전달되어 상대의 행동 변화를 일으킬 수 있을까? 참 어려운 일이다. 누군가의 행동을 바꾼다는 것은 어쩌면 불가능하다. 당연히 변화는 스스로에 의해서만 이룰 수 있기 때문이다.

우리가 할 수 있는 일은 구성원 스스로 자기인식이 되어 변화하려는 의지를 갖도록 도와주는 것이다. ‘쓴소리’여도 ‘싫지 않은 소리’가 되게 하기 위해 듣는 사람의 처지와 입장을 고려한 섬세한 전략이 필요하다.

피드백을 하는 상황에서 문제상황이나 팩트에만 집중하면 듣는 사람은 자신이 부정당하거나 공격받는다고 여길 수 있다. 그렇다고 입에 발린 좋은 소리를 하라는 것이 아니다.

어쩌면 코칭 장면에서 해결의 실마리를 찾을 수 있겠다.

코칭은 고객의 문제를 다루는 효과적인 대화기술이다. 이때 고객의 문제가 아닌 존재에 포커싱하라고 한다. 관점 전환을 통해 자신의 존재 의미를 알아차림 하면 더 이상 문제는 문제가 아니게 될 수도 있으니 말이다. 코치는 고객의 말을 잘 듣고 강력한 질문을 통해 고객이 자기인식과 관점 전환을 통해 성찰하도록 돕는 존재다.

실제 많은 기업에서 사내 코치 육성 과정을 통해 코칭 리더십을 실천하고 있다.

다음은 국내 대기업이 가장 선호하는 비즈니스 전문 코치 중 한 명인 차국환 코치가 실제 비즈니스와 코칭 현장에서 겪은 수많은 피드백 경험을 코칭 리더십으로 정리한 좋은 피드백의 요소다. 구체적인 코칭 리더십 실천 방법으로 소개한다.

피드백을 위해 가장 먼저 준비해야 하는 것은 피드백 전략과 시나리오다.

첫째, 상대가 선호하는 피드백 유형을 파악해야 한다. 무엇보다 상대가 잘 받아들이게 하는 것이 우선이다. 전달 방식, 타이밍, 시간, 장소 모두 상대방을 고려하여 결정해야 한다.

둘째, 직구를 던질 것인가 변화구를 던질 것인가? 이에 맞춘 적절한 전략을 세워라. 때에 따라 두 가지를 적절히 섞은 방식도 유효하다. 상대의 스타일을 잘 고려해야 한다.

셋째, 종합적인 상황을 고려하여 피드백 강도 단계(1~4 단계)를 설정한다. 첫 술에 배부를 수 없다. 어느 선까지 갈 것인지 정하고 시간적, 상황적 요소를 고려해야 한다.

넷째, 감정적, 즉흥적 피드백은 절대 안 된다. 상대의 가치관과 목표를 피드백과 연결시켜야 한다. 감정과 감정적이라는 것을 혼동하지 마라. 리더가 먼저 자신의 감정을 진솔하게 이야기하는 것도 좋다. 나의 감정을 말하면 상대는 자신이 공격받는다고 느끼는 대신 감정에 집중하게 된다.

다섯째, 행동과 상대의 존재를 분리해서 말하라. 그 행동이 실망스럽다는 것과 사람이 실망스럽다는 것은 천지차이다.

여섯째, 절대 상대를 남과 비교하지 마라. ‘좋은 소리’가 바로 ‘싫은 소리’가 된다.

이 모든 것의 전제는 상대를 돕고자 하는 진정성이다. 상대가 나의 진정성을 느끼도록 적절한 말과 행동을 하라.

그러려면 평소 신뢰관계가 중요한데, 혹시 신뢰관계가 구축되지 않았거나 상대의 개선과 변화에 대한 의지를 기대하기 어렵다면 피드백은 자제하는 것이 좋다.

이후 주기적/지속적으로 피드백 하는 것이 포인트이다. 년 4회가 기본이다. 목표 합의, 실행 지원, 육성, 기말 평가 등등 모두 피드백을 기반으로 진행해야 한다.

피드백이냐 피드포워드냐가 중요한 것이 아니다. 나의 진정성이 잘 전달되어 구성원의 행동 변화를 일으키게 하려면 상대를 먼저 잘 살펴야 한다. 잘 듣고 강력한 질문으로 성찰하도록 돕는 리더. 코칭 리더십을 발휘하는 리더에게 피드백 기술은 자연히 따라온다.

송미진 is
대한민국의 대표적인 단행본 전문 기획자이자 맥락과 로직으로 콘셉트를 정리해 인생의 한마디를 찾게 도와주는 북코칭 전문 코치로 활동하고 있다. 아이디어에서부터 시작해 명확한 콘셉트를 갖고 단 한 명의 독자에게라도 유의미한 변화를 이끌어낼 수 있는 팔리는 상품으로 수많은 베스트셀러를 만든 경험으로 리더들의 강력한 스피치를 돕고 있다.

송미진(쏭북스 대표, 북코칭, 커뮤니케이션 전문 코치)