‘성과측정은 정밀하게 보상은 통 크게’

국민 KPI 근본 틀 바꿔서라도 돈버는 조직 꾀해

신한맨들 ‘대우받고 일한다’ 인식 일찌감치 정착


<1> 기업문화 돋보기

<2> 진화하는 성과·인사관리

③ 채널 강점 극대화 전략

④ 리테일·PB 부문

⑤ 기업금융·신성장 부문
성과·인사관리는 기업문화를 지탱하는 버팀목이다. 특히 성과·인사관리가 ‘일한 만큼 대우한다’ ‘합리적인 권한과 책임 부여’라는 두가지 명제를 가능케 해 결국 수익성과 건전성 제고와 직결된다는 ‘애찬론’까지 쏟아지고 있다. 더군다나 은행권에서는 성과주의 문화와 핵심인력 관리에 대한 관심이 쏠리면서 그 필요성은 더욱 부각되고 있다.

국민·신한 두 은행의 성과관리 중 조직 직무평가(본사 부서 및 지점)는 전략과 이를 뒷받침하는 세부 제도 등에서 극명한 차이점을 보이고 있다. 개인 직무평가는 방식은 유사하지만 조직 직무 평가와의 연계성에서 차이를 보였다.

먼저 국민은행의 조직 직무평가는 신한은행과 마찬가지로 KPI(핵심성과지표)를 기반으로 한다는 점에서 큰 차이점은 없다.

그런데 국민은행은 옛 국민·주택 통합 이후 KPI를 외형 성장에 초점을 맞췄다. 이러다 보니 KPI 세부 항목 중 대손충당금 적립전이익, 건전성 부분에 높은 점수를 부여, 직원들간 무리한 영업 경쟁에 따른 부서 이기주의라는 부작용을 낳기도 했다. 이는 통합1기 때 “국민은행 직원은 실적에 멍든다” “은행 지점간 무리한 실적 경쟁을 벌이고 있다”는 직원들의 하소연이 빈번했던 것과 무관하지 않은 듯 하다.
최근 국민은행 고위관계자도 “KPI의 기존 틀 안에서 조금씩 손 봤지만 근본적으로 새로 만들어야 한다”며 문제점을 시인하고 있다.

그는 “고객 만족도를 높여 밑바닥에서부터 수익을 끌어 모으려면 직원 동기 유발이 첩경”이라고 말했다.

반면 신한은행은 조직 직무 평가시 KPI를 일관되게 적용, 하나의 기업문화로까지 자리잡았다. KPI 세부 항목도 철저한 수익성 극대화 전략에 맞게 대손충당금 적립후이익, 수익성 부분에 높은 점수를 부여했다.

물론 신한은행의 이러한 수익성 위주 전략은 시장 변화에 따라 오히려 극심한 영업 위축으로 이어질 수 있지만 신한은행의 독특한 기업문화가 접목되면서 아직까지는 우려할 만한 수준은 아닌 것처럼 보인다.

이에 대해 신한은행 고위 관계자는 “신한은행의 철저한 성과주의 문화는 직무에 대한 공정한 평가가 있었기에 가능했다”고 평가했다.

개인평가 제도는 두 은행 모두 각각 5등급으로 나눠 실시하고 있다.

성과평가 결과를 기본 성과급과 인사고과에 반영하는 것도 같다. 다만 국민은행은 조직이 아닌 개인의 목표를 설정하지 않아 연계성이 떨어진다. 신한은행은 개인목표 설정시 경영전략이행목표와 연계하거나 개인 업무 평가 결과에 따라 조직의 목표를 수정하는 등 유기적인 연계가 이뤄지고 있다.

두 은행의 다른 성과관리 전략은 보수체계에서도 엿보인다.

국민은행은 투자금융 등 일부부서를 제외하곤 직급에 따라 구분되는 동일한 보수체계를 적용하고 있다. 부서 및 지점 평가에 따라 별도의 기본 성과급을 차등 지급하는 정도가 고작이다.

신한은행은 일반 행원급 직원을 제외한 임원, 부서장, 지점장, 과차장 등 대부분의 책임자급은 연봉제를 도입, 사실상 성과제도를 적용하고 있다.

연봉제 기본급은 개인 평가 등급과 직무 등급을 고려, 결정하고 별도의 인센티브도 지급한다.

이에 따라 금융계에서는 “국민·신한은행간 실제 임금 격차는 크지 않지만 신한쪽 직원들이 ‘뭔가 대우를 받고 있다’고 생각하는 것 같다”며 “이는 직원들의 적극적인 업무자세로 이어져 미세한 경쟁력의 차이를 보이고 있다”고 꼬집었다.

마지막으로 인사관리의 핵심은 두 은행 공히 사업부제하에서의 ‘컨트롤 타워’ 역할과 직원들에 대한 효율적인 권한과 책임 부여다. 국민은행은 업계는 물론 직원들조차 “인사관리의 컨트롤 타워 역할 부재”에 한 목소리를 내고 있다. 국민은행 사업본부가 단순한 본부내 직원 직무 조정 권한을 가지지만 평가 및 승진 등 실질적인 인사는 인력개발팀이 사업본부의 의견을 반영해 결정한다. 당연히 부서간 이기주의가 상충되면 일관성 있는 권한과 책임 부여에 어려움을 겪을 수 밖에 없고 이는 곧 직원들의 인사상 불만으로 이어질 수 있다.

신한은행은 사업본부가 본부내 부점장을 제외한 직원에 대한 인사권을 총괄한다. 인사부에서 각본부 부점장급 인사 업무를 총괄함으로써 비효율적인 인사 등 문제의 소지를 사전에 차단할 수 있었던 셈이다. 이는 “신한은행 인사에는 학연 지연 혈연은 발 붙일 수 없다”는 업계의 평가와도 맥을 같이한다. 결국 “열심히 하면 누구나 승진할 수 있다”는 직원들의 공감대를 형성하면서 영업력 강화라는 폭발적인 뒷심을 발휘하고 있다는 분석이다.

<1> 기업문화 돋보기



송정훈 기자 repor@fntimes.com