[새출발 유통 CEO (6) 끝] 문영표 롯데마트 대표, 지점장 책임경영제 ‘파격 실험’

[한국금융신문 구혜린 기자] 지난해 말 유통기업 최고경영자(CEO)들이 다수 교체됐다. 국내 시장이 저성장 국면으로 접어들자 타개책으로 세대교체 인사를 단행한 것이다. 이들의 올해 경영 목표 및 방침을 살펴본다. 〈편집자주 〉

사드 및 이커머스 영향으로 실적 악화를 겪은 롯데마트가 올해 새로운 실험을 한다. 지점장 권한이임 및 소규모 점포 확대, 베트남 진출 확대로 경영 위기를 극복할 계획이다.

◇ 지난해 적자 심화
대중의 소비 습관이 변하면서 롯데쇼핑의 할인점부문은 부진을 면하지 못하고 있다.

롯데쇼핑은 2018년 할인점부문에서 연결기준 매출 6조3170억 원을 냈다. 2017년보다 0.1% 줄었다. 영업이익 역시 2015년부터 지속적으로 적자를 내고 있다.

롯데쇼핑 할인점부문의 실적 부진은 중국에서 대형마트를 운영하며 고전한 탓이기도 하지만 국내 대형마트의 업황이 둔화한 영향도 크다.

롯데마트의 경쟁사인 이마트도 일반 할인점업황이 좋지 않은 데 따라 창고형 할인마트의 성장성을 높게 보고 ‘트레이더스’의 출점에 속도를 내고 있다. 국내에서 창고형 할인점시장 규모는 2012년부터 5년 동안 2배 가까이 커질 정도로 성장했다.

하지만 롯데마트는 기존 창고형 할인점인 빅마켓에서 이렇다 할 수익을 내지 못하고 있다.
롯데마트는 빅마켓을 회원제로 운영하고 있다. 회원제 매장은 마진을 낮게 유지하면서 회비로 수익을 얻기 때문에 충성고객을 확보하는 것이 중요하다. 빅마켓은 같은 회원제 창고형 할인점인 코스트코에 인지도와 상품 구색, 가격, 화제성의 측면에서 모두 밀린다. 코스트코가 화제를 모으며 많은 ‘매니아’들을 만든 것과 달리 소비자들의 충성도도 확보하지 못했다.

롯데마트는 일찌감치 창고형 할인점인 빅마켓을 선보였다. 2012년에 화성시 반월동에 신영통점을 낸 뒤 같은 해에 서울시 금천구에 금천점을 냈다. 2013년 영등포점과 도봉점을 동시에 열고 다음 해 11월 킨텍스점을 냈으나 그 뒤 새로운 점포를 내지 않았다.

◇ 책임경영제 도입…권한이임 확대

롯데마트가 이르면 5월부터 지점별 책임경영제를 도입한다. 기존 본사 중심의 수직하달적 운영 체계를 벗어나 현장의 상황에 맞춰 점포를 탄력적으로 운영하기 위한 과감한 승부수다.
현장에서 직접 판단하고 자율적인 시행을 담보하기 위해 각 지점장에게 폭넓은 재량권을 부여하는 것이 이번 ‘현장책임경영’의 핵심이다. 롯데마트의 파격실험이 위기에 빠진 대형마트에 새로운 활로가 될 수 있을지 관심이 집중된다.

롯데쇼핑에 따르면 문영표 롯데마트 대표는 지난 12일 서울 한국광고문화회관에서 이 같은 내용의 현장책임경영 설명회를 진행했다. 이날 설명회에는 전국 123개 지점장과 본사 팀장·임원 등 200여명이 한 자리에 모였다.

지금까지 롯데마트와 같은 대형마트업은 단일자본에 속하는 전체 점포가 통일적으로 관리되는 ‘레귤러 체인’ 방식이었다. 이는 상품의 집중구입이나 판촉 활동의 통합화, 상품관리의 일원화 등 본사가 모든 점포를 효율적으로 관리·조정하는 ‘체인 오퍼레이션’이 기능하는 형태다.

그러나 롯데마트는 이커머스의 발달과 1인 가구 확대 등으로 소비 형태가 급변하면서 기존의 체인 오퍼레이션으로는 하루가 다르게 변화하고 있는 고객들의 니즈에 즉각적으로 대응이 어렵다는 판단에서다.

롯데마트는 우선 상품 운영에 있어서 점포 지점장의 권한을 확대한다. 기존 POG 등으로 점포별 매장 크기나 형태, 주변 상권에 따라 결정되는 진열 단위와 진열 길이를 점포에서 자율적으로 선택하도록 할 예정이다.

또한 점포별 상권에 따라 해당 점포만을 위한 추가 상품 구성도 가능해지며, 신선식품 중 비규격 상품에 대한 점포별 매가 조정 권한과 부진 재고에 대한 처분 가격 조정 권한도 부여된다.

MD들의 고유 권한인 발주와 행사상품 운영, 상품 소싱에 있어서도 권한이 확대된다. MD 발주 이후 점포의 발주 수정 권한이 부여돼 점포 특성에 맞는 세부적인 상품과 행사 운영이 가능할 예정이다.

또한, 명절 선물세트 역시 전점 동일 운영상품과 더불어 점포별 추가로 세트를 운영할 계획이며 이를 위해 세트상품 품평회도 현장 주도로 진행한다.

더불어 점별 로컬상품의 소싱을 위해 로컬 MD들을 보강하거나 현지 소싱 역량 강화를 위한 인원과 조직 향상 방안도 추진할 계획이다.

점포 인력과 예산에 대한 권한도 확대한다. 기존 점포 요청 이후 본사의 승인이 있어야 가능했던 아르바이트 채용 등은 점 주도로 채용할 수 있도록 권한을 부여하며, 점포별 인원의 권역별 이동에 대한 권한도 조직장(영업부문장, 고객채널본부장)에 이양할 예정이다.

롯데마트는 우선 인력·예산·광고판촉비에 대해서 현장 책임경영제를 적용한 후 상품운영 등 나머지 부분으로 점차 확대해 나갈 예정이다.

롯데쇼핑 관계자는 “우선 20개 점포의 시범운영을 통해 시행착오를 거친 후에 전점으로 확대 도입할 예정”이라며 “시범 점포 20곳은 다음 달 확정될 예정”이라고 말했다.

◇ 베트남 영업 우위…사업 성장 가속도

롯데마트는 지난해 국내와 해외 실적이 극명하게 엇갈렸다. 지난해 해외에서 250억원의 영업이익을 기록하며 2017년 보다 34.4% 성장한 반면, 국내에서는 영업손실 160억원을 나타내며 적자전환했다.

롯데마트의 지난해 해외 사업 성장은 베트남이 이끌었다. 롯데마트의 국내와 해외사업 통틀어 영업이익 부문에서 성장을 이룩한 곳은 베트남 뿐이다. 롯데마트는 지난해 베트남에서 150억원의 영업이익을 기록했다. 80억원의 영업이익을 낸 2017년보다 97.9%높아진 수치다.

롯데마트 베트남 사업은 인도네시아 사업의 역성장을 상쇄했다. 롯데마트는 지난해 인도네시아에서 전년(110억원) 대비 9.9% 축소된 100억원의 영업이익을 냈다. 베트남 사업이 롯데마트 해외사업 실적 개선의 원동력이 된 셈이다.

롯데마트의 해외사업 부문에서 베트남 사업의 영향력은 더욱 커지고 있다. 지난해 해외 사업 매출액은 2830억원으로 1조600억원을 기록한 인도네시아 매출의 4분의 1 수준이지만, 영업이익은 지난해를 기점으로 역전됐기 때문이다.

해외 사업 매출 가운데 베트남이 차지하는 비중도 증가했다. 2017년 해외 사업 전체 매출 중 베트남 매출 비중은 19.1%였는데, 지난해에는 21%까지 확대됐다.

롯데마트는 중국과 인도네시아, 베트남 3국에서 해외 사업을 펼치다가 지난해 3분기 중국 사업은 모두 철수했다. 이로 인해 남은 해외 매장 수는 총 60개인데 이 가운데 인도네시아에 47개, 베트남에 13개의 매장이 있다. 롯데마트는 수치 상으로 인도네시아에서 더 크게 사업을 펼치고 있지만, ‘알짜’ 성적표를 받은 것은 베트남인 셈이다.

롯데마트의 베트남 사업 영업이익률도 2017년 3%에서 지난해 5.3%로 증가했다. 반면, 롯데마트의 지난해 인도네시아 사업은 수익성이 더욱 떨어진 것으로 나타났다. 2017년 0.99%였던 영업이익률은 지난해 0.94%로 감소했다.

롯데마트가 지난해 베트남에서 웃을 수 있었던 이유로는 여러가지 원인이 거론된다. 우선, 현지 개발 PB상품의 증가다. 지난해 현지에서 자체 개발하는 PB상품 종류와 판매가 늘어나면서 수익성 개선이 큰 역할을 했다는 게 회사 측의 설명이다.

또한, 지난해 9월부터 시작한 오토바이 배송 서비스는 이용객이 늘면서 실적 향상에 영향을 미쳤다. 롯데마트가 베트남 최초로 운영하고 있는 즉시 배송 서비스 ‘스피드L’은 오토바이가 주요 운송수단인 베트남 현지 맞춤형으로 개발됐다.

주문 즉시 1시간 배송이 가능하며, 새벽 배송도 진행하고 있다. 이 서비스는 자동차 배달 서비스보다 운영비가 적게 들고, 빠른 배송을 할 수 있다는 장점이 있다.

롯데마트 관계자는 “베트남에서 여전한 한류열풍과 지난해 불어닥친 ‘박항서 효과’가 롯데 브랜드 이미지 개선에 긍정적인 효과를 미쳤다”고 말했다.

롯데마트는 올해 베트남 사업에 고삐를 더욱 바짝 당길 계획이다. 온라인 부문에서는 즉시 배송 서비스를 더욱 확장할 예정이다. 더불어 주요 대도시 중심 사업 전개하고, 매장의 형태를 다각화해 베트남 사업 성장에 가속도를 낸다는 복안이다.

구혜린 기자 hrgu@fntimes.com